№ 16 Selbstorganisation bei Siemens: Ihr baut Eure Fabrik!

Es ist die Bühne der Hamburger Elbphilharmonie, wir schreiben das Jahr 2018, und es wird gegeben: Die Verleihung des XING New Work Awards, die Anerkennung für Projekte, die Arbeit und Organisation anders denken, den Menschen in den Mittelpunkt reden, Selbstorganisation und Teilhabe fördern.

Am Anfang stand ein offizieller Auftrag für Ronny Großjohann und Dr. Robert Harms: Die Turbinenbrenner-Fertigung wieder ins Haus und nach Berlin zu holen und diese Fertigung auf dem traditionsreichen Gelände in der Hüttenstrasse aufzubauen. Die beiden haben sich gefunden, ihnen ist vor allem eines gemeinsam: Die Unzufriedenheit mit der Politik des Outsourcing, des kontinuierlichen Abbaus der Wertschöpfungstiefe – und damit verbunden die verpasste Chance, das hohe Know-how der Experten vor Ort zum Wohle des Unternehmens zu nutzen. Es gab also einen Auftrag, aber was war dann das “graswurzelige” an der Initiative?

Schon bevor der Auftrag offiziell erteil wird, wechseln die Mitstreiter in den Startup Mode. Sie schließen sich ein, lange bevor der offizielle Fabrikbauauftrag erfolgt und haben den Ehrgeiz: “Euch werden wir es schon zeigen. Was wir hier aufbauen, dazu könnt Ihr nicht Nein sagen!” Sie agieren wie ein Startup, nur nebenbei, ohne Auftrag. Neben dem normalen Job entwickeln sie die Insourcing-Idee der Brennerfertigung. Fünf Kollegen malen meisterlich Folien, entwickeln das Konzept, und gehen dann den offiziellen Weg durch die Instanzen. Es geht um 10 Mio. Euro, eine Summe, die für einen Konzern wie Siemens eigentlich kein allzu großes Risiko bedeutet, aber dennoch umfangreiche prozessuale Anforderungen bedingt.

Der Auftrag kommt, es beginnt der formale Teil. Der Investor ist gefunden, nun wir Organisation aufgebaut, Prozesse geschaffen, Pläne gezeichnet. Es greifen die Projektplanungs- und Abwicklungsmethoden, das Risikomanagement des Konzern. New Work ist noch ein Fremdbegriff, man arbeitet, wie man bei Siemens immer gearbeitet hat. Was folgt? Der vorgeschriebene Weg des Siemens Projektmanagements wollte das Projekt einfach nicht ans Ziel bringen.  “Gescheitert ist der erste Versuch nicht durch die etablierten Methoden, sondern trotz der Methoden” sagt Robert Harms. Alle 50 Kollegen, die an dem Projekt beteiligt waren, haben nur noch auf die Werkzeuge referenziert. Alle waren in Bewegung, aber das Projekt ist nicht vorangekommen. “Es fühlte sich so träge an”, berichtet Ronny Großjohann.

Eines Tage, vor dem Kiosk, kommt dann der Entschluss: Bei der nächsten Sitzung mit den Kollegen machen wir alles anders. Wir stoppen alles, wir hören erstmal auf. Große Enttäuschung bei den Kollegen: Was jetzt? Ich wurde doch dafür abgestellt! Das war doch mein Auftrag! Dafür war ich doch mandatiert! Aber kein einziger sagte: Wir wollen doch diese Fabrik bauen! Das große Ganze war auf dem Weg verloren gegangen.

“Wir haben uns gefragt: Wie schaffen wir es, den Leuten den nötigen Freiraum zu geben?” Nach außen hin haben die beiden Ingenieure das Projekt natürlich nicht aufgegeben, aber nach innen hin haben sie die Dinge anders gemacht. Die Frage, die sie nun stellten: Wer hat Lust, diese Fabrik mit uns zu bauen? Wer will diese Fertigung mit uns aufbauen?

Dann begann der Spagat: Nach innen New Work, nach außen PM @ Siemens. Wie schützt man dann in einem Konzern das neue Innenleben? Die Klaviatur des Management-Theaters muss man spielen können, sagt Robert. “Wir haben natürlich auch hundert weitere Folien reported, damit die Entscheider das Gefühl haben, hier läuft alles in bester Ordnung ” Ob das im nachhinein betrachtet richtig war, bezweifelt heute Robert Harms. “Wir haben das Biest halt mit dem gefüttert, was es haben wollte”. Das schützte zwar das Innenleben, führte aber zu umso größeren Nachfragen, als herauskam, wie das Projekt wirklich läuft.

Aus heutiger Sicht, sagt Ronny, würden sie viel früher mit der Botschaft rausgehen, nicht zu lange unter dem Radar fliegen, offen mit den Themen umgehen und alles auf den Tisch zu packen. Damit wäre es auch leichter gewesen, die Gruppenleiter mitzunehmen, vermuten die beiden Fertigungsplaner. Die andere Art von Konflikten, die daraus resultiert hätten, wären wohl eher fruchtbar gewesen.

So kam aber das “Andockmanöver” an die Restorganisation erst mit dem Go Live der Fabrik, als Material eingekauft, gefertigt und das Produkt geliefert werden musste. Genau dann wurden die vielen nicht passenden “Andockstellen” spürbar. Die Lösung: “Integrationsteams” sollten die Schnittstellen zur Restorganisation sichern. In den Integrationsteams sitzen die Vertreter der eigentlich eigenständigen funktionalen Silos in der Organisation, sie sind Übersetzer der klassischen funktionalen Organisation. Die individuellen Ziele werden immer vor dem übergeordneten Zweck “Halt die Fabrik am Laufen” überprüft und ausgehandelt. Die Teams hatten keine Chefs, “der Chef war der Zweck”. Die Konstruktion der Integrationsteams war ein voller Erfolg.

Welchen Einfluss hatte das Projekt auf die Restorganisation, wie wurde die neue Organisation sichtbar? Lange Zeit, so berichtet Robert, gab es eine “Zweiphasigkeit”. Die Prozesse innen waren schneller, dies wurde aber innerhalb von Siemens nicht wirklich geglaubt. Dort arbeitet die Organisation weiter wie bisher. Erst als das Thema ausserhalb von Siemens sichtbar wurde, u.a. mit diesem Artikel von Sabine Kluge auf LinkedIn begann eine neue Dynamik, “quasi eine Zangenbewegung”. Und dies veränderte die Art und Weise, wie heute an vielen Stellen bei Siemens gehandelt und gedacht wird.

 

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Informationen zu unserem Buch “Graswurzelinitiativen in Unternehmen” gibt es -> hier.

 

Zitate

“Wir sind nicht wegen der Methoden, sondern trotz der Methoden gescheitert – weil wir sei eigentlich zum Zweck gemacht haben. Uns ist quasi die Zweck-Mittel-Verdrehung passiert”

“Wir haben die ganzen Mittel, die uns zur Verfügung gestellt wurden – die Risikomanagement-Methoden, das Projektmanagement – zum Zweck erhoben”

“Wenn ich um mein Beet einen Schutz gegen Schnecken oder Maulwürfe oder sonstige natürliche Einflüsse baue, dann wird auch die Graswurzel nicht weiterwachsen. Wenn ich es offen mache, entsteht ein Ökosystem.”

 

Links

Der initiale LinkedIn Artikel, der das Projekt ausserhalb von Siemens sichtbar machte: https://www.linkedin.com/pulse/ihr-baut-eure-fabrik-heavy-metal-bei-siemens-im-herzen-sabine-kluge/

XING New Work Award 2018: https://www.kluge-konsorten.de/team-siemens-gewinnt-den-xing-new-work-award-2018/

BrandEins über die selbstorganisierte Fertigung in der Huttenstrasse: https://www.brandeins.de/magazine/brand-eins-wirtschaftsmagazin/2017/lernen/ihr-macht-das-schon

Ronny und Robert bei nextgenerationworx: https://ngwx.de/

 

Sabine Kluge

„Mein Erfolgsrezept zum Überleben in komplexen Zeiten? Unternehmertum im Unternehmen fördern. Ohne sinnentleerte Prozesse und Regeln, dafür mit Menschenverstand, sachorientiert, beweglich und im Vertrauen, dass die Menschen im Unternehmen ihr Bestes geben.
Unser Beitrag? Wir sprechen nicht nur über Haltung und Werte – wir machen sie erlebbar.“

Fokus:

Lernender Mensch – lernende Organisation: Social Learning, Collaboration, Working Out Loud als Arbeitshaltung und Lernprogramm, Selbstorganisation von Teams (Rollen und Entscheidungsprozesse in soziokratischen Strukturen und Anschlussfähigkeit an traditionelle Strukturen)

Kompetenzen:

Handlungsfokussierte Workshops, Lernprogramme und ganzheitliche Veränderungskonzepte rund um Fragen zeitgemässer Führung, Entscheidung und Zusammenarbeit für alle Zielgruppen im Unternehmen;
Inspiration und Moderation von Veranstaltungen und Gruppen aller Größen;
Systemisches Coaching von Einzelpersonen und Teams zum zeitgemässen Führen, Entscheiden und Zusammenarbeiten

Erfahrung:

25 Jahre Strategische Planung und Learning and Development in einem multinationalen Industrie Dax Konzern, Gründerin, Hochschul-Dozentin.

Ausgezeichnet als eine der 40 führenden deutschen HR Köpfe 2019 sowie Top-10 der HR Influencer 2020 durch das personalmagazin.

LinkedIn Top Voices 2017 und 2018,   HR Excellence Award  2017 gemeinsam mit der Working Out Loud Community of Practice (WOL COP), XING New Work Award 2018

Speakerprofil von Sabine -> DOWNLOAD

Beyond Consulting: Wie aus Consultants Konsorten wurden

Konsortevon lateinisch consors → la (Plural: consortes) = GenosseGefährte im 16. Jahrhundert entlehnt; aus dem Präfix con- = zusammen und dem Substantiv sors = SchicksalAnteilLos

Zugegeben, das Wort „Berater“ ist uns in den vergangenen Jahren immer schwerer über die Lippen gegangen. Denn der Berater steht über den Dingen, er wartet mit Antworten auf, die offenkundig niemand aus dem Unternehmen geben kann.

Uns scheint es vermessen, in einer dynamischen, komplexen und sich immer schneller verändernden Welt Blaupausen für die Lösung unternehmerischer Herausforderungen auf Abruf parat zu haben: Wir produzieren keine Slideware, sondern machen uns gemeinsam mit unseren Kunden auf den Weg. Als Pfadfinder. Als Reisebegleiter. Als Konsorten.

Denn nur so erfassen wir die DNA einer Organisation aus ihrer Geschichte heraus und entwickeln individuelle Ideen und Wege zu zeitgemäßer Organisation, Führung, Zusammenarbeit und unternehmerischer Entscheidungsfindung.

Was uns auszeichnet:

  • Wir kennen das Toolset der Transformation, die Werkzeuge, mit denen Zusammenarbeit und Vernetzung neu gedacht werden können, seit vielen Jahren in der Tiefe.
  • Wir haben tiefes Wissen über den Skillset, über die Kompetenzen, die Unternehmen gegenwärtig und künftig benötigen, um erfolgreich zu sein. Und aus langer Erfahrung im Bereich Learning & Development wissen wir, wie wir die Kompetenzen stärken können.
  • Ganz besonders ist uns die Herausforderung vertraut, Menschen in der Organisation für steten Wandel zu gewinnen und sie auch in komplexen, unsicheren Zeiten zu Akteuren der Veränderung zu machen. Denn wir haben selbst erfahren, dass es auf die Haltung, den Mindset ankommt, wenn es darum geht, Organisationen in komplexen Zeiten im Sinne des individuellen Unternehmenserfolgs in eine neue Richtung zu bewegen.

Erfolgreiche Transformation versteht, wer sich selbst immer wieder neu zu erfinden weiß: Ab sofort lassen wir die „Kluge Consulting GmbH“ hinter uns und treten als „kluge+konsorten GmbH“ mit einem Kompetenz-Netzwerk Gleichgesinnter die Weiterreise an.

Warum Konsorten? Weil wir in den letzten Jahren vielen beeindruckenden gleichgesinnten Persönlichkeiten begegnet sind, die uns mit ihren Ideen, ihren Kompetenzen, ihrer Weltsicht und ihren handfesten, praktischen Erfahrungen in Unternehmen zu begeistern wussten. Und dabei der Wunsch entstanden ist, methodisch voneinander und miteinander zu lernen.

Unsere Konsorten sind wirtschaftlich unabhängige Netzwerkfreunde mit eigener Identität, eigenem Business und eigenen Kundenprojekten. Gleichwohl stehen sie uns und wir ihnen im Bedarfsfall zur Seite wenn es darum geht, konkrete Herausforderungen unserer Kunden aus möglichst vielen unterschiedlichen Perspektiven zu beleuchten. Oder um neue Themen aus verschiedenen Kompetenzbereichen rund um zeitgemäße Organisation zu teilen.

Wir leben vom Austausch untereinander, von Vernetzung, Kommunikation und Ko-Kreation. Das ist auch der Grund, warum wir so lieben was wir tun – und warum wir uns auf diese Weise neu erfunden haben.