Das Dilemma moderner Organisationen

Organisationen stehen vor einem fundamentalen Widerspruch: Sie brauchen Stabilität, um effizient zu arbeiten. Und sie brauchen Flexibilität, um auf Veränderungen reagieren zu können. Beides gleichzeitig? Schwierig. Seit den Hawthorne-Studien der 1930er Jahre denken wir Organisationen in zwei Ebenen:

• Formal: Hierarchie, Prozesse, Organigramm – das, was dokumentiert ist.
• Informal: Beziehungsnetzwerke, Flurgespräche, ungeschriebene Regeln – das, was nirgends steht, aber trotzdem wirkt.

In unserem aktuellen Beitrag für die Zeitschrift für Organisationsentwicklung (Ausgabe 1/2026) schlagen Sabine und ich eine Erweiterung vor: die amorphe Organisationsstruktur als dritte Ebene.

Was bedeutet „amorph“?

Amorph heißt: ohne feste Form. Amorphe Strukturen sind weder vollständig formal noch rein informal. Sie entstehen, wenn Entscheider*innen bewusst Freiräume schaffen oder zulassen – Räume, in denen Organisationsmitglieder jenseits formaler Hierarchien zusammenarbeiten können. Das Entscheidende dabei: Die Verbindung zur Formalorganisation bleibt bestehen. Es geht nicht um Parallelwelten, sondern um Ergänzung.

Vier Merkmale kennzeichnen amorphe Strukturen:

• Intentionalität: Sie werden bewusst eingerichtet oder zugelassen – nicht zufällig.
• Flexibilität: Keine feste Form, situative Anpassung, keine klassischen Erfolgsmetriken.
• Ermöglichender Charakter: Sie schaffen Verbindungen zwischen Menschen verschiedener Ebenen und Funktionen.
• Resilienzorientierung: Neben konkreter Problemlösung stärken sie die organisationale Widerstandsfähigkeit.

Von Graswurzeln zu amorphen Strukturen

Wer unser Buch „Graswurzelinitiativen in Unternehmen“ (Vahlen, 2020) kennt, erkennt die Weiterentwicklung: Dort haben wir beschrieben, wie Mitarbeitende abseits formaler Strukturen eigeninitiativ Veränderung anstoßen – oft im Verborgenen, manchmal gegen Widerstände. Die amorphe Struktur markiert den nächsten Schritt: den Moment, in dem Entscheider*innen diese Initiativen wahrnehmen, Freiraum geben und die Akteure bewusst gewähren lassen – ohne sie vorschnell zu formalisieren oder zu vereinnahmen.

Das Paradoxon der gesteuerten Selbstorganisation

Hier liegt die zentrale Herausforderung: Wie können Führungskräfte Freiräume schaffen, ohne sie zu überregulieren? Peter Kruse brachte es auf den Punkt: „Die Antwort auf Komplexität ist nicht Vereinfachung, sondern die Entwicklung komplexitätsadäquater Strukturen.“ Amorphe Strukturen sind genau das: komplexitätsadäquate Antworten. Sie funktionieren wie Synapsen in der Organisation – alternative Kommunikations- und Entscheidungswege, die parallel zu formalen Kanälen existieren und schnelle Informationsübertragung, flexible Reaktionen und organisationales Lernen ermöglichen.

Praktische Gestaltungsansätze

Im Artikel beschreiben wir konkrete Handlungsfelder für Organisationsentwickler*innen und Führungskräfte:

Für die Initiierung:

• Funktionsübergreifende Multiplikatorenteams etablieren
• Physische und zeitliche Räume schaffen (Innovation Labs, „20% Time“-Konzepte)
• Technologische Plattformen für Communities of Practice einführen

Für die Begleitung:

• Kulturelle Voraussetzungen und das notwendige Mindset fördern
• Serendipität ermöglichen – Zufallsbegegnungen unterstützen
• Wissensaustausch jenseits formaler Hierarchien ermöglichen
• Verbindungen auch nach Projektende pflegen

Für die Akteure selbst:

• Eigene Kommunikationsstrukturen etablieren
• Zwischenmenschliche Beziehungen als Grundlage für Veränderung pflegen
• Diversität in Teams sicherstellen
• Die richtigen Stakeholder auf die richtige Art integrieren

Ein Beispiel aus der Praxis: Transformation einer Verwaltungsbehörde

Im Artikel beschreiben wir auch, wie eine Münchner Verwaltungsbehörde amorphe Strukturen gezielt implementiert hat. Die Organisation kämpfte mit manuellem Prozess-Chaos, isolierten Teams und einem tief verwurzelten Reformstau.
Der gewählte Weg: Ein zweistufiger Prozess. Zunächst definierte das Führungsteam strategische Reformthemen – ein notwendiger formaler Rahmen. Dann öffnete sich ein hierarchiefreier Raum, in dem sich interessierte Mitarbeitende aller Ebenen freiwillig melden konnten.
Die entstehenden selbstorganisierten Fokusteams folgten einer dualen Rekrutierungslogik: „Wer MÖCHTE mitmachen?“ (intrinsische Motivation) und „Wer SOLL mitmachen?“ (fachliche Notwendigkeit). Diese Kombination schafft multidisziplinäre Teams, die Engagement und Expertise verbinden.

Ausblick: Die Zukunft organisationaler Gestaltung

Für die Zukunft erwarten wir, dass amorphe Strukturen an Bedeutung gewinnen. Organisationen sind zunehmend mit komplexen, vernetzten Herausforderungen konfrontiert, die traditionelle hierarchische Ansätze überfordern. Die Fähigkeit, solche Strukturen erfolgreich zu gestalten und zu führen, wird zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

Die gute Nachricht: Es braucht keine Revolution. Es braucht sensible Sensorik für das, was bereits in den Freiräumen der Organisation entsteht. Und den Mut, diesen Initiativen Raum zu geben – ohne sie durch vorschnelle Formalisierung zu ersticken.

Der Artikel

Hier geht es zur Leseprobe -> ZOE_2026_01_Kluge

Der vollständige Artikel „Amorphe Strukturen – Ein praxiszentrierter Ansatz für organisationale Transformation in komplexen Zeiten“ ist erschienen in der Zeitschrift für Organisationsentwicklung (ZOE), Ausgabe 1/2026. Zur -> ZOE

Weiterführend:
Kluge, A. & Kluge, S. (2020): Graswurzelinitiativen in Unternehmen: Ohne Auftrag – mit Erfolg! München: Vahlen.

Konsortevon lateinisch consors ^→ la (Plural: consortes) = Genosse, Gefährte im 16. Jahrhundert entlehnt; aus dem Präfix con- = zusammen und dem Substantiv sors = Schicksal, Anteil, Los

Zugegeben, das Wort „Berater“ ist uns in den vergangenen Jahren immer schwerer über die Lippen gegangen. Denn der Berater steht über den Dingen, er wartet mit Antworten auf, die offenkundig niemand aus dem Unternehmen geben kann.

Uns scheint es vermessen, in einer dynamischen, komplexen und sich immer schneller verändernden Welt Blaupausen für die Lösung unternehmerischer Herausforderungen auf Abruf parat zu haben: Wir produzieren keine Slideware, sondern machen uns gemeinsam mit unseren Kunden auf den Weg. Als Pfadfinder. Als Reisebegleiter. Als Konsorten.

Denn nur so erfassen wir die DNA einer Organisation aus ihrer Geschichte heraus und entwickeln individuelle Ideen und Wege zu zeitgemäßer Organisation, Führung, Zusammenarbeit und unternehmerischer Entscheidungsfindung.

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Erfolgreiche Transformation versteht, wer sich selbst immer wieder neu zu erfinden weiß: Ab sofort lassen wir die „Kluge Consulting GmbH“ hinter uns und treten als „kluge+konsorten GmbH“ mit einem Kompetenz-Netzwerk Gleichgesinnter die Weiterreise an.

Warum Konsorten? Weil wir in den letzten Jahren vielen beeindruckenden gleichgesinnten Persönlichkeiten begegnet sind, die uns mit ihren Ideen, ihren Kompetenzen, ihrer Weltsicht und ihren handfesten, praktischen Erfahrungen in Unternehmen zu begeistern wussten. Und dabei der Wunsch entstanden ist, methodisch voneinander und miteinander zu lernen.

Unsere Konsorten sind wirtschaftlich unabhängige Netzwerkfreunde mit eigener Identität, eigenem Business und eigenen Kundenprojekten. Gleichwohl stehen sie uns und wir ihnen im Bedarfsfall zur Seite wenn es darum geht, konkrete Herausforderungen unserer Kunden aus möglichst vielen unterschiedlichen Perspektiven zu beleuchten. Oder um neue Themen aus verschiedenen Kompetenzbereichen rund um zeitgemäße Organisation zu teilen.

Wir leben vom Austausch untereinander, von Vernetzung, Kommunikation und Ko-Kreation. Das ist auch der Grund, warum wir so lieben was wir tun – und warum wir uns auf diese Weise neu erfunden haben.