Es ist die Bühne der Hamburger Elbphilharmonie, wir schreiben das Jahr 2018, und es wird gegeben: Die Verleihung des XING New Work Awards, die Anerkennung für Projekte, die Arbeit und Organisation anders denken, den Menschen in den Mittelpunkt reden, Selbstorganisation und Teilhabe fördern.

Das sind sie: Die New Worker 2018! Herzlichen Glückwunsch an Sabine Kluge, Robert Harms und Ronny Grossjohann von @Siemens sowie @cmagnussen und Michael Schmutzer zum hochverdienten Gewinn des #NewWorkAward2018! #NWX18 pic.twitter.com/47JmIGat7U

— XING_de (@XING_de) March 6, 2018

Am Anfang stand ein offizieller Auftrag für Ronny Großjohann und Dr. Robert Harms: Die Turbinenbrenner-Fertigung wieder ins Haus und nach Berlin zu holen und diese Fertigung auf dem traditionsreichen Gelände in der Hüttenstrasse aufzubauen. Die beiden haben sich gefunden, ihnen ist vor allem eines gemeinsam: Die Unzufriedenheit mit der Politik des Outsourcing, des kontinuierlichen Abbaus der Wertschöpfungstiefe – und damit verbunden die verpasste Chance, das hohe Know-how der Experten vor Ort zum Wohle des Unternehmens zu nutzen. Es gab also einen Auftrag, aber was war dann das “graswurzelige” an der Initiative?

Schon bevor der Auftrag offiziell erteil wird, wechseln die Mitstreiter in den Startup Mode. Sie schließen sich ein, lange bevor der offizielle Fabrikbauauftrag erfolgt und haben den Ehrgeiz: “Euch werden wir es schon zeigen. Was wir hier aufbauen, dazu könnt Ihr nicht Nein sagen!” Sie agieren wie ein Startup, nur nebenbei, ohne Auftrag. Neben dem normalen Job entwickeln sie die Insourcing-Idee der Brennerfertigung. Fünf Kollegen malen meisterlich Folien, entwickeln das Konzept, und gehen dann den offiziellen Weg durch die Instanzen. Es geht um 10 Mio. Euro, eine Summe, die für einen Konzern wie Siemens eigentlich kein allzu großes Risiko bedeutet, aber dennoch umfangreiche prozessuale Anforderungen bedingt.

Der Auftrag kommt, es beginnt der formale Teil. Der Investor ist gefunden, nun wir Organisation aufgebaut, Prozesse geschaffen, Pläne gezeichnet. Es greifen die Projektplanungs- und Abwicklungsmethoden, das Risikomanagement des Konzern. New Work ist noch ein Fremdbegriff, man arbeitet, wie man bei Siemens immer gearbeitet hat. Was folgt? Der vorgeschriebene Weg des Siemens Projektmanagements wollte das Projekt einfach nicht ans Ziel bringen.  “Gescheitert ist der erste Versuch nicht durch die etablierten Methoden, sondern trotz der Methoden” sagt Robert Harms. Alle 50 Kollegen, die an dem Projekt beteiligt waren, haben nur noch auf die Werkzeuge referenziert. Alle waren in Bewegung, aber das Projekt ist nicht vorangekommen. “Es fühlte sich so träge an”, berichtet Ronny Großjohann.

Eines Tage, vor dem Kiosk, kommt dann der Entschluss: Bei der nächsten Sitzung mit den Kollegen machen wir alles anders. Wir stoppen alles, wir hören erstmal auf. Große Enttäuschung bei den Kollegen: Was jetzt? Ich wurde doch dafür abgestellt! Das war doch mein Auftrag! Dafür war ich doch mandatiert! Aber kein einziger sagte: Wir wollen doch diese Fabrik bauen! Das große Ganze war auf dem Weg verloren gegangen.

“Wir haben uns gefragt: Wie schaffen wir es, den Leuten den nötigen Freiraum zu geben?” Nach außen hin haben die beiden Ingenieure das Projekt natürlich nicht aufgegeben, aber nach innen hin haben sie die Dinge anders gemacht. Die Frage, die sie nun stellten: Wer hat Lust, diese Fabrik mit uns zu bauen? Wer will diese Fertigung mit uns aufbauen?

Dann begann der Spagat: Nach innen New Work, nach außen PM @ Siemens. Wie schützt man dann in einem Konzern das neue Innenleben? Die Klaviatur des Management-Theaters muss man spielen können, sagt Robert. “Wir haben natürlich auch hundert weitere Folien reported, damit die Entscheider das Gefühl haben, hier läuft alles in bester Ordnung ” Ob das im nachhinein betrachtet richtig war, bezweifelt heute Robert Harms. “Wir haben das Biest halt mit dem gefüttert, was es haben wollte”. Das schützte zwar das Innenleben, führte aber zu umso größeren Nachfragen, als herauskam, wie das Projekt wirklich läuft.

Aus heutiger Sicht, sagt Ronny, würden sie viel früher mit der Botschaft rausgehen, nicht zu lange unter dem Radar fliegen, offen mit den Themen umgehen und alles auf den Tisch zu packen. Damit wäre es auch leichter gewesen, die Gruppenleiter mitzunehmen, vermuten die beiden Fertigungsplaner. Die andere Art von Konflikten, die daraus resultiert hätten, wären wohl eher fruchtbar gewesen.

So kam aber das “Andockmanöver” an die Restorganisation erst mit dem Go Live der Fabrik, als Material eingekauft, gefertigt und das Produkt geliefert werden musste. Genau dann wurden die vielen nicht passenden “Andockstellen” spürbar. Die Lösung: “Integrationsteams” sollten die Schnittstellen zur Restorganisation sichern. In den Integrationsteams sitzen die Vertreter der eigentlich eigenständigen funktionalen Silos in der Organisation, sie sind Übersetzer der klassischen funktionalen Organisation. Die individuellen Ziele werden immer vor dem übergeordneten Zweck “Halt die Fabrik am Laufen” überprüft und ausgehandelt. Die Teams hatten keine Chefs, “der Chef war der Zweck”. Die Konstruktion der Integrationsteams war ein voller Erfolg.

Welchen Einfluss hatte das Projekt auf die Restorganisation, wie wurde die neue Organisation sichtbar? Lange Zeit, so berichtet Robert, gab es eine “Zweiphasigkeit”. Die Prozesse innen waren schneller, dies wurde aber innerhalb von Siemens nicht wirklich geglaubt. Dort arbeitet die Organisation weiter wie bisher. Erst als das Thema ausserhalb von Siemens sichtbar wurde, u.a. mit diesem Artikel von Sabine Kluge auf LinkedIn begann eine neue Dynamik, “quasi eine Zangenbewegung”. Und dies veränderte die Art und Weise, wie heute an vielen Stellen bei Siemens gehandelt und gedacht wird.

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Informationen zu unserem Buch “Graswurzelinitiativen in Unternehmen” gibt es -> hier.

Zitate

“Wir sind nicht wegen der Methoden, sondern trotz der Methoden gescheitert – weil wir sei eigentlich zum Zweck gemacht haben. Uns ist quasi die Zweck-Mittel-Verdrehung passiert”

“Wir haben die ganzen Mittel, die uns zur Verfügung gestellt wurden – die Risikomanagement-Methoden, das Projektmanagement – zum Zweck erhoben”

“Wenn ich um mein Beet einen Schutz gegen Schnecken oder Maulwürfe oder sonstige natürliche Einflüsse baue, dann wird auch die Graswurzel nicht weiterwachsen. Wenn ich es offen mache, entsteht ein Ökosystem.”

Links

Der initiale LinkedIn Artikel, der das Projekt ausserhalb von Siemens sichtbar machte: https://www.linkedin.com/pulse/ihr-baut-eure-fabrik-heavy-metal-bei-siemens-im-herzen-sabine-kluge/

XING New Work Award 2018: https://www.kluge-konsorten.de/team-siemens-gewinnt-den-xing-new-work-award-2018/

BrandEins über die selbstorganisierte Fertigung in der Huttenstrasse: https://www.brandeins.de/magazine/brand-eins-wirtschaftsmagazin/2017/lernen/ihr-macht-das-schon

Ronny und Robert bei nextgenerationworx: https://ngwx.de/