№ 18 Unlearning Hierarchy bei SAP: Freiraum zum Frühstück

Lennart Keil ist jemand, wie er sagt, der „sich mit anderen Menschen findet und verbindet“ und uns das in unserem rund einstündigen Gespräch auch spüren läßt. Er blickt auf mehr als 10 Jahre Organisationsentwicklung bei der SAP AG zurück und hat eine aussergewöhnliche Initiative in seinem Konzern etabliert: Unlearning Hierarchy.

Wir sprechen über Anzüge und Krawatten, die Symbolik hinter dem gemeinsamen Frühstück im AppHouse, die Frage, ob Agilität oder Führungskräftewahl die zeitgemäße Antwort auf alle Fragen sein kann – und wie man es schafft, eine selbstorganisierte Community von mehr als 3.000 Kolleginnen und Kollegen wirksam werden zu lassen.

Wir erfahren, wie das „New Work Breakfast“ im AppHaus –  ebenfalls eine Institution, die als Graswurzel begann –  zum Dünger für weitere Graswurzelinitiativen wurde. Wir lernen, wie SAP in Heidelberg Frei-Räume abseits der Walldorfer Firmenzentrale geschaffen hat. Räume, in denen andere Begegnungsformate, andere Formen der Zusammenarbeit und auch neue Organisationsformen bis hin zur Wahl der Führungskräfte ausprobiert werden. Ein Lernraum „ausserhalb“ der Organisation, ohne die Organisation selbst verlassen zu müssen.

Die Inspiration aus diesem aussergewöhnlichen Frühstücksformat motiviert Lennart Keil direkt zu einem sechsmonatigen Fellowship im AppHaus. Das AppHouse setzt Impulse, die Spannungen im Mutterkonzern erzeugen. Damit diese Spannungen nicht verloren gehen, geht es einerseits darum, die Spannungen auszuhalten, aber auch die Learnings sichtbar zu machen in den unterschiedlichsten Dialogformaten. Externe Impulse und interner Kompetenzaufbau sichern den Transfer der Erkenntnisse in die Organisation. Eine zentrale Frage: „Wie kann ich unsere Arbeit anders organisieren, sodass wir mehr Eigenverantwortung in den Arbeitsprozess einbauen?“

Die Community eint der Fokus auf zwei Kernelemente angelehnt an die Thesen von Aaron Dignan in Brave New Work:
1. Positives Menschenbild (Menschen sind intrinsisch motiviert, sie wollen Verantwortung übernehmen)
2. Komplexitätsbewusstsein (Nicht alle Lösungen sind für alle Kontexte richtig. Einfache Managementkonzepte taugen in der heutigen Softwareentwicklung nichts, aber agile Software-Entwicklungsmethodik braucht es nicht in der Buchhaltung)

Zurück in der alten Ordnung nach dem Fellowship im Apphouse stellt sich Lennart die Frage für seinen angestammten Bereich: Wie können wir selbst eine solche Community wachsen und gedeihen lassen? Kurzerhand werden drei Fellowships ausgelobt für einen selbstorganisierten Community-Aufbau. Offiziell zwar angedockt an der Abteilung, ausgestattet mit kleinem Budget, haben die drei Fellows ein halbes Jahr das Thema Selbstorganisation erkundet und den Aufbau der Community in Gang gebracht. Aus diesem Kern entstand dann letztlich, so erfahren wir, das Team, das jetzt auch formal diese Aufgaben in der Organisation erfüllt – mit dem Titel „Unlearning Hierarchy“. Der Titel sollte klar zeigen: Wir wollen nicht Hierarchie abschaffen, sondern lernen, Organisationsformen differenzierter einzusetzen.

Was dann folgte, war die Entwicklung eine „Sprachkurses“ und die Entwicklung von Prinzipien, wie diese Community sich als Vorbild und Testfeld auch selbst organisieren will. „Wir haben uns das Ziel gesetzt: Wir wollen, dass diese Community selbst ein erfolgreiches Beispiel für Selbstorganisation ist“. So ging es erst um gemeinsames Lernen in einer Community of Practice. Was folgte, war dann der Schritt in die Organisation, um deren Formen der Zusammenarbeit aktiv unterstützend zu verändern. Das Andockmanöver an die formale Organisation glückte, es kam zum offiziellen Auftrag: Mitarbeiter wurden eingestellt und seniore Manager damit betraut, diese Ideen gemeinsam mit der großen Community von über 3000 Menschen auch konkret umzusetzen.

Unseren Podcast gibt es auf allen gängigen Plattformen:

Informationen zu unserem Buch „Graswurzelinitiativen in Unternehmen“ gibt es -> hier.

Zitate

„Nach einem Praktikum in der Bank fragte ich mich: Das kann ja nicht alles gewesen sein, wie man sich heute organisiert hat, wie man sich begegnet, wie man auf einander zugeht. Da gibt es noch viel zu entdecken. Da hatte ich Bock drauf“

„Einige unserer wirkmächtigsten Personalinstrumente sind die schlankesten: Das gilt für das Fellowship-Programm ebenso wie den internen Coaching-Pool“

„Wie kann ich unsere Arbeit anders organisieren, sodass wir mehr Eigenverantwortung in den Arbeitsprozess einbauen. So ist aus der Community heraus ist dann ein Weiterbildungsprogramm entstanden, das es Mitarbeitern ermöglicht ,die Kompetenz zu erwerben und dann die Erkenntnisse wieder in ihr Team hineinzutragen.“

„Dann hat sich gezeigt, dass diese Kraft, den Menschen einfach einen Raum zu geben, und dann zu sagen: Geht voran, macht was, bewegt was, dass das unheimlich spannend ist und eine ganze Menge in Bewegung setzen kann, ohne dass es einen riesengroßen festen Auftrag braucht“

„Wir wollten mit dem Titel nicht sagen, wir müssen Hierarchien abschaffen, sondern wir haben gesagt, wenn wir mit Komplexität besser umgehen wollen, dann müssen wir müssen wir uns über Macht und Hierarchien und Orgnaisationsformen austauschen und lernen, das differnzierter einzusetzen, das dynamischer zu leben, und eben nicht davon auszugehen, die Organisation funktioniere wie eine Maschine und die Menschen wären Ressourcen.“

„Die Organisationsstruktur ist wichtig, aber sie wird auch überschätzt in ihrer steuernden Kraft. Je öfter ich die Struktur umbaue, desto mehr führe ich sie langfristig ad absurdum. Wir haben dieses Werkzeug der Reorganisation stumpf gemacht.“

 

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