Working Out Loud: Die zweite Welle der Professionalisierung

Diese Artikel ist zuerst als Artikelserie auf LinkedIn erschienen und wird hier als ganzes nochmal zusammengefasst veröffentlicht.

 

Vom Classroom in den Cyberspace 

Das Datum ist unvergesslich: Der 16. März 2020. Wir feiern auf dem Mecklenburger Land nachrichten-arm und entspannt einen Klugen Geburtstag. Als wir gen Berlin zurückfahren, erreichten uns die ersten Befürchtungen in den Medien, dass „dieses Virus“ gerade dabei ist, alles in unserem Leben auf den Kopf zu stellen. Während erste Netzwerkfreunde besorgt von der Stornierung ihrer Kundenprojekte berichten, sind wir noch entspannt – keinerlei Stornos in unserem gut bestückten Terminkalender. Und noch sind die Cafes in Prenzlauer Berg offen. Das sollte sich innerhalb kürzester Zeit ändern – ebenso wie die Auftragslage.

Wie eine Lawine kommt in den folgenden Tagen eine Stornowelle über uns, wie wir sie nicht zu fürchten gewagt hätten. Projektverschiebung, Workshop gecancelt, Keynote kann nicht stattfinden. Unsere Kunden wollen uns live, etwas anderes ist im März, April 2020 kaum vorstellbar, und live geht nicht. Die Hoffnungen, so sind wir uns alle einig liegen auf dem Herbst; da könne man doch sicher wieder loslegen. Den Sommer über wird klar: Es wird länger dauern. Viel länger.

Was nun beginnt, ist die Zeit des Experimentierens mit virtuellen Formaten, mit neuen Arbeitswerkzeugen und anderen Methoden. Viele Kunden lassen sich ein, selber auf der Suche nach neuen Wegen, trotz Pandemie Lernen und Austausch zu befördern. Alle sind sich einig, dass virtuell „anders“ wäre, aber auch, dass man nicht so lange warten wolle bis es – auf unbestimmte Zeit – wieder möglich wäre, zusammen zu kommen.

Nichts ist schöner als die persönliche Begegnung – oder?

Wir haben – wer uns kennt, weiß das – unter anderem zwei wirkungsvolle Programme auf Lager. Vernetzung für Führungskräfte, bei uns „Connected Leadership“ genannt, und Vernetzung für Mitarbeiter*innen, das selbstorganisierte, aber von uns begleitete Lernprogramm „Working Out Loud“. Beide Programme implementieren wir gern und oft im Classroom; und jetzt erst wird uns selbst klar, dass beide Programme sich in virtueller Version als die perfekten Enabler für Führen und Arbeiten im Homeoffice eignen. Denn wenn es um Vernetzung geht, geht es natürlich immer auch um die virtuelle Fitness, und diese lässt sich optimal vermitteln, wenn wir direkt in den Tools damit starten – und zeigen, wieviel Austausch, Co-Creativität und ja, auch soziale Nähe hier möglich ist.

Virtuelle Implementierung: Vom Reden zum Machen

Die Deutsche Bahn mit ihren vorausschauenden Akteuren der Digital Base sind die ersten, die bereit sind, Working Out Loud auch virtuell zu implementieren. Wir adaptieren und transferieren unser Classroom-Programm mit verschiedenen interaktiven Tools in den Cyberspace und legen mit 120 Teilnehmer*innen los, die sich für „Gut vernetzt und effizient im Homeoffice mit Working Out Loud“ entscheiden.

In vier Touchpoints vermitteln wir interaktiv neben den Grundlagen sozialer Vernetzung, dem Teilen von Wissen, dem Rückgrat der Kollaboration auch Themen rund um konzentriertes, fokussiertes Arbeiten in der „Einöde“, der sozialen Isolation des Homeoffices. Deep Work, Arbeitsorganisation, auch die Ausschöpfung der digitalen Tools gehört dazu. Schnell wird klar, dass wir uns bei so viel Interaktion auch an die virtuelle Implementierung unserer WOL Mentor Masterclass wagen können. Sie war bei der DB – natürlich – im Classroom geplant, aber das Thema, interne WOL Mentoren –Multiplikatoren und Unterstützer zu qualifizieren – soll nicht auf „unbestimmt nach der Pandemie“ verschoben werden. Das Whiteboard und ein solides Conferencing-Tool werden zu unseren besten Freunden, sie erlauben uns Interaktion, Reflexion, tiefe Diskussion und maximales soziales Miteinander – wer hätte das geahnt…

Für uns ist diese Phase ein Quantensprung in unserer eigenen didaktischen wie digitalen Entwicklung, und so beginnt ein ganz neues Kapitel unserer Implementierungsreise – und eröffnet damit eine bisher ungeahnte Option: Nämlich Mitarbeiter*innen auf diese Weise ganz komplikationslos, ohne Reisen, ohne Hürden über Standorte, ja auch über Landesgrenzen hinweg, miteinander zu vernetzen und ihnen Orientierung zu geben in der neuen, auf reine Distanzarbeit ausgelegten Arbeitswelt.

 

Die Zukunft der Transformation aus der Mitte

Nichts hat uns den unerwarteten, radikalen Wandel der Art, wie wir Leben und Arbeiten so klar vor Augen geführt, wie die Corona-Krise. Und in einem Großteil der Unternehmen setzte sich die Erkenntnis durch, dass „Home Office“ bleiben wird, dass „Distributed Work“ zum neuen Normal wird, dass die Art und Weise, wie wir unsere Tools – und damit meinen wir Software ebenso wie Hardware, Raum, Bürogebäude, etc. – nutzen, neu definiert wird.

Unsere Welt teilt sich seitdem in zwei Lager: Diejenigen Unternehmen, die mehr oder weniger zufällig vorbereitet waren, digitale Kollaborationstechnologien ausgerollt hatten, Mitarbeiter mit Hardware versorgt hatten, ja oft schon neuen Formen der Zusammenarbeit und des Entscheidens etabliert hatten. Und die anderen Unternehmen, die im Notbetrieb überleben mussten, und aus diesem Notbetrieb oft bis heute nicht herausgekommen sind.

Working Out Loud – kritisch betrachtet

Von den einen als Allheilmittel gepriesen, von den anderen als wirkungsloser Fassadenschmuck gegeißelt: Gerne wurde dem bloßen Schauseitenpotential von Working Out Loud zugeschrieben, keinerlei nachhaltige Wirkung auf die Entwicklung der Organisation zu entfachen, oder wie es in einem Blogbeitrag hieß: Urlaub auf der WOL Insel – und danach wieder der alte Trott…

Ausgerechnet Konzerne – warum?

Gleichzeitig waren es vor allen große Unternehmen wie Daimler, BMW, Continental oder Bayer, die in der ersten Welle der Professionalisierung auf den WOL Zug aufsprangen, im Falle von Bosch ja sogar die Welle selbst befeuerten durch eine zielgerichtete Weiterentwicklung der Methode. Warum? Nicht nur den Autor der Lernmethode, John Stepper, verwunderte schon 2015 die deutsche Erfolgswelle. Die Antwort lag auf der Hand: Fast alle größeren Unternehmen hatten begonnen, technische Voraussetzungen für eine engere Vernetzung der Mitarbeiter zu schaffen – und zwar nicht, damit sich alle wohler fühlen, sondern damit Wissen frei fließen kann, Probleme schneller gelöst und Entscheidungen schneller getroffen werden können.

Diese Entwicklung begann vor fast 10 Jahren, und es dauert nicht lange, bis klar wurde: Es ist gemütlich im Silo, und daran wird auch Technologie nichts ändern. WOL traf hier auf ein Problem und wurde Teil der Lösung: eine Lernmethode, die eine neue Haltung zu vernetzter Zusammenarbeit in Organisationen fördert.

Lockdown und Homeoffice treiben die zweite Welle der Professionalisierung

Kaum ein Impuls hat jetzt die zweite Welle der Professionalisierung von WOL so vorangetrieben wie Virus, Lockdown und Homeoffice. Denn genau das ist heute nicht nur die Realität der Beschäftigten in Großorganisationen, sondern überall in Unternehmen, die nicht zwingend auf Präsenz setzen müssen. Seit März 2020 ist die Realität vieler Mitarbeiter*innenn die vernetzte Zusammenarbeit. Dort, wo moderne Technologien zum Einsatz kamen, wird die Anwendung schnell zur Alltagshandlung. Video-Konferenz kann jeder. Aber wie finde ich jetzt wirklich zu einer neuen, den digitalen Verhältnissen angepassten Arbeitsweise? Wie umgehen mit Zoom-Fatigue und Dauerkonferenzen in MS Teams? Wie umgehen mit scheiternder Anwesenheitskontrolle und fehlendem Zutrauen in die Problemlösungsfähigkeit der Mitarbeiter*innenn? Wie schaffen wir Raum für zufällige Begegnungen im Netz?

Seit die Deutsche Bahn bereits im Frühjahr 2020 im großen Stil auf die virtuelle Vernetzung und damit das Enabling ihrer Mitarbeiter*innen in puncto Homeoffice und virtuelle Zusammenarbeit gesetzt hat () haben sich zahlreiche Unternehmen eingeordnet in den Reigen derer, die verstanden haben, dass es hier nicht um die Implementierung eines Tools geht.

Bei Pfizer ging es mit voller Kraft und in mehreren Wellen in die vernetzte Arbeitswelt, und im Wettlauf um den Impfstoff gab es kein besseres Symbol für die vernetzte Zusammenarbeit als die fruchtbare Zusammenarbeit von Biontech mit Pfizer.

Und bei den Sparkassen – schon lange eine Unternehmensgruppe, die wir bei der Transformation unterstützen – finden sich zahlreiche Initiativen, die Mitarbeiter*innen mit der Methode vertraut machen und zu neuen Formen der Kollaboration motivieren.

Höhepunkt auch bei den Sparkassen: genau wie die Deutsche Bahn AG mitterweile eigene WOL Circle Mentoren ausbildet, tut dies die Sparkassen Finanzgruppe unter dem Dach des DSV ebenso:

Die Circle Mentoren sind Mitarbeiter aus dem eigenen Haus, die mit viel Engagement Arbeitshaltung und Lernmethode im Haus verbreiten und unterstützen, dass Working Out Loud wirksam Kommunikations- und Entscheidungsprozesse im Haus optimiert. Die offene WOL Circle Mentor Masterclass, im letzten Jahr in einer kurzen sommerlichen Atempause in Präsenz in Basel, brachte weiteren Schwung in zahlreiche WOL Projekte, die nun auch von der Entscheiderebene in den Unternehmen her getrieben werden – aus der Erkenntnis heraus, dass die vernetzte Arbeitswelt in der Realität angekommen ist, und das nur vernetzte Mitarbeiter, ausgestattet mit dem Tool-, Skill- und Mindset der neuen Arbeitswelt, das Unternehmen voranbringen.

Die Wirkung des Sozialen Lernens erreicht die Entscheiderebene

Wer treibt Working Out Loud in der Organisation? Vielfach sind es Mitarbeiter*innen, die im Selbstversuch pilotieren, nicht selten Personalentwickler*innen, Learningexperten die schnell erleben, erfahren, überzeugt sind, wie kraftvoll es für die Beweglichkeit der Organisation sein kann, den Kolleg*innen ein solches selbstorganisiertes Lernprogramm zuteil werden zu lassen. Vorausschauende Führungskräfte reihen sich in diese Einsicht ein. In eigenen Kickoffs vermitteln wir Führungskräften, was ihre Rolle sein kann, wenn es um die Selbstorganisation und Selbstführung ihrer Teams im Rahmen von WOL geht. Und ein besonders schönes Beispiel: Unternehmen wie die EWE machen sich gemeinsam mit ihrer Vorständin für Personal, Marion Rövekamp, auf den Weg in die vernetzte Arbeitswelt: Sie ermutigt die Mitarbeiter*innen persönlich, die Fühler auszustrecken, sichtbar zu werden und gemeinsam Lösungen für Herausforderungen zu suchen:

Vom Selbstversuch zur Professionalisierung

Und auch mit dem Pharma-Unternehmen Boehringer Ingelheim, die bereits im vergangenen Jahr erste Schritte im Selbstversuch wagten, haben wir dieses Jahr eine professionelle Adaption der Lernmethode gestartet.

“Wenn Siemens wüßte, was Siemens weiß”

Dieser Satz wird dem ehemaligen Chef des Elektrokonzerns, Heinrich von Pierer, zugeschrieben. Und in vielen Varianten findet dieser Satz sich in fast allen Organisationen, die mit der Herausforderung kämpfen, Wissen frei fließen zu lassen und in den 90er Jahren mit komplexen Wissensmanagement-Projekten und Datenbank gescheitert sind. Für Siemens DI FA ist Working Out Loud die richtige Lernmethode, um eine Arbeitshaltung des transparenten Teilen von Wissen zu fördern. Strukturiert führt Siemens daher Working Out Loud ein, tatkräftig auch per Video unterstützt von Sabine Kluge:

Professionalisierung heißt auch, Usecases definieren: WOL im Recruiting

Der zentrale Usecase, Mitarbeiter*innen für eine Kollaborationshaltung zu gewinnen, ist sicher ein Evergreen und für jede Organisation gültig, denn jedes Unternehmen profitiert davon, wenn seine Mitarbeiter*innen die Kompetenz und Haltung beherrschen, über ihren Tellerrand hinaus gemeinsam an unternehmerischen Fragestellungen zu arbeiten.

Darüber hinaus aber gibt es auch spezielle Usecases, die ein besonderes Licht auf Haltung und Kompetenz, die durch Working Out Loud gestärkt werden, werfen. So teilt der als persoblogger bekannte Stefan Scheller aus der Nürnberger Genossenschaft DATEV seine Erkenntnisse zu Working Out Loud in Blog und Podcast.

WOL wird erwachsen

Deutsche Bahn, Pfizer, Boehringer, EWE, Siemens – die Beispiele der zweiten Welle könnten also zeigen: WOL wirkt. Zugegeben, es ist ein Indizienprozess. Nur weil alle es machen, muss es noch nicht richtig sein. Gerne stellen Entscheider die Frage nach konkreten harten KPIs. „Wir können die Methode nur einführen, wenn wir ganz konkret an unsere Verhältnisse anpassen und genau auf unsere Ziele zuschneiden können – genau so wie bei OKR“ begann kürzlich die Diskussion mit einem CHRO. Genau hier aber entzieht sich WOL eine konkreten organisatorischen Eingliederung. WOL schafft – und das verstehen die vielen Organisationen, die die Methode heute aktiv implementieren – die Grundlage für eine Arbeitshaltung, die den Wandel beschleunigt, oftmals überhaupt erst ermöglicht.

 

Wirkt WOL? (und wenn ja, dann wie – und wie wird’s besonders gut?)

Auf dem WOL Camp 2019 diskutierte ich mit Dr. Judith Muster, Soziologin, Forscherin und Partnerin bei der Beratungsgesellschaft Metaplan, ob und wie WOL wirkt in der unternehmerischen Transformation.

Klare Antwort: Wenn WOL Wirkung entfalten soll, geht das nicht ohne Arbeit an der Formalstruktur. „Wenn ich will, dass sich solche Mechanismen in der Organisation verstetigen, muss ich dafür sorgen, dass sie von der Hierarchie gestützt werden“, so Dr. Judith Muster im Dialog. Damit unabdingbar: Das sichtbare Heraustreten aus der sogenannten brauchbaren Illegalität, wie der Organisationssoziologe Niklas Luhmanndas Phänomen einst benannte. Und damit die Integration in formale Regelprozesse, um auf diese Weise eben auch formal wirksam zu werden.

Ist das gut so? In unserem Buch „Graswurzelinitiaven in Organisationen“ beschreiben wir den Lebenszyklus von Initiativen, die aus der Mitte der Organisation getrieben ihre Wirkung entfalten – und wir teilen unsere Beobachtung: Entweder endet die Initiative, weil sie keine formale Andockmöglichkeit findet, oder sie wird Teil der Struktur der Organisation. In beiden Fällen endet ihr Charakter als Graswurzelinitiative, im zweiten Fall entfaltet sie jedoch nachhaltig Wirksamkeit in der Organisation. Ein Glücksfall, ein Erfolg? Oft folgt der Euphorie, es “geschafft” zu haben die Ernüchterung seitens der Akteure. Ja, man möchte, beispielsweise Working Out Loud in der Organisation verankern, um damit Transformationsgeschichte mitzuschreiben; und andererseits aber auch ja, man möchte weiter subversiv aktiv sein und sich nicht von den Strukturen einverleiben lassen, die man ja eigentlich mit seinem Tun in Frage stellt. Ein schwer zu lösender Konflikt.

Unabhängig davon hat allerdings genau das Thema Working Out Loud insbesondere in der Phase von Lockdown und Shutdown hohe formale Wirkung entfalten können. Denn Vernetzung, digitale Fitness, der Umgang mit sozialen Plattformen und unkonventionelle Wege des voneinander und miteinander Lernens sind ins Zentrum gelungener Kollaborationskultur gerückt worden – und mehr und mehr Unternehmen haben begonnen, das Lernprogramm zu etablieren.

Andockmannöver für mehr Wirksamkeit

Für die professionelle Einführung sozialer Lernprogramme gibt es keine Vorbilder. Stand am Anfang der Gedanke, ein solches Programm müsse sich aufgrund seines Charakters praktisch von selbst implementieren, so haben wir, die wir zahlreiche Implementierungs-vorhaben in Unternehmen mit realisiert haben, gelernt, dass es genau wegen des oben beschriebenen Andockmanövers an die Formalorganisation einiger individueller Handgriffe bedarf, um die maximale Wirksamkeit des Ansatzes zu erzielen.

Zudem sind in den vergangenen Jahren konzeptionell viele Gedanken und Erfahrungen eingeflossen, die in co-kreativer Konzeption und im steten Dialog mit John Stepper für eine wachsende Adaption in Organisationen gesorgt haben. Unterschiedliche Rollen unterstützen nun den Implementierungsprozess und verstärken auf diese Weise die Bemühungen, möglichst viele Mitarbeitende für Vernetzungshaltung und -kompetenz zu gewinnen.

Von außen und von innen: Unterstützende Rollen

So gibt es die Rolle der WOL Coaches, die von außen als Konzeptions- und Durchführungsbegleiter wirken. Sie unterstützen bei einer guten Verankerung des Programms, vor allem aber bei einer neuen Haltung – denn selbstbestimmtes Lernen in der Community ist noch für viele Organisationen Neuland. So entwickeln Coaches gemeinsam mit dem Kundenunternehmen tragfähige, individuelle Brücken zu bestehenden Transformationsvorhaben, um einer neuen Haltung mit gelungener Adaption Nachdruck zu verleihen – und dieser Brückenbau gilt ebenfalls hin zum hauseigenen Führungspersonal, dem bei Akzeptanz und Verankerung eine besondere Rolle zukommt. Also informiert eine eigene Session vorab und räumt damit so manche Vorbehalte auch von dieser Seite aus dem Weg.

Und schon die Terminwahl für den Start sollte klug im Einklang mit den üblichen langen Pausen im Jahr – Sommer und Weihnachten – erfolgen. Werden die Circles zu lange unterbrochen, steigt das Risiko, dass sie nach der Pause nicht wieder zusammen finden. Ideal ist also: Direkt nach Weihnachten, direkt nach Ostern, direkt nach den Sommerferien.

Auch zeigt die Praxis, dass nicht nur Führungskräfte-Info, Terminwahl und ein gelungener Kick-Off zum Erfolg der Implementierung beitragen, sondern eine Neugier weckende Promotion des Programms im Vorfeld für die Motivation sorgt, mitzumachen. Videos, gut gewählte Texte, Erfahrungsberichte: Mit ganz kleinen Mitteln kann hier eine große Wirkung erzielt werden.

WOL Coaches bieten ihre Leistungen gegen Verrechnung an, im Regelfall im Kombination mit entsprechenden Lizenzpaketen, da sowohl Name als auch Programm urheberrechtlich geschützt sind und daher nur autorisiert im Unternehmen angewendet werden können.

Die WOL Circle Mentoren wiederum absolvieren eine zweitägige Ausbildung und begleiten ihre Kollegen in den WOL Circles, organisieren aber auch interne Formate und stehen bei Problemen Rede und Antwort. Mittlerweile gibt es über 100 solche Mentoren. Sie werden entweder im Unternehmen durch WOL Coaches oder in der offenen WOL Circle Mentor Masterclass ausgebildet. In der Regel sind Mentoren interne Begleiter in Organisationen: sie dürfen ihre Leistungen intern erbringen, aber nicht kommerziell anbieten.

Unterstützende Programme

Punktuelle Vertiefungselemente im Laufe der rund 12 Wochen sorgen außerdem für Akzeptanz und Dialog zwischen den Circles – und reduzieren damit weiterhin die Quote jener, die das Programm auf halber Strecke abbrechen. So vermitteln und diskutieren wir nach rund 5 Wochen in einem (virtuellen) Großgruppenevent – bei dem wir alle Circles miteinander “vermischen”, Erfahrungen rund um soziale Vernetzung. Kontakte knüpfen, das Wagnis erster Beiträge und Blogbeiträge, Nettiquettes und “Führen durch Teilen”. Nach rund 8 Wochen kommen wir erneut zusammen. Jetzt haben alle Teilnehmer Positives durch Vernetzung erlebt, viele straucheln aber noch beim Managen der selbstorganisierten Lernzeit. Ein interaktiver Impuls – von Email-Diät über Aufgaben-Priorisierung bis hin zur Kalenderorganisation – zeigt Möglichkeiten auf, sich trotz zunehmender Workload und Selbstverantwortung gut zu organisieren. Viele praktische Übungen setzen dann auch gleich die richtigen Anker, um sich Luft zu verschaffen für erfolgreiches Lern- und Selbstmanagement, besonders im virtuellen Raum.

Lizenzen

Zur viel diskutierten kommerziellen Nutzung der Marke WOL und des Programms selbst hier ein paar klärende Worte: Nach wie vor ist die private Nutzung der Circle Guides unter Freunden und Kollegen, beispielsweise um einen gemeinsamen Circle zu starten, kostenfrei.

Kostenpflichtig wird die Nutzung für und in Organisationen dann, wenn mehr als 20 Mitarbeitende sich für eine Teilnahme interessieren. Die kleinste Lizenz für bis zu 25 Teilnehmern ist in diesem Fall für 200 € pro Person zu erwerben und sinkt angesichts einer entsprechenden Mengenstaffel auf 85 Euro pro Nutzer bei 500 Anwendern. Ab 500 Nutzer entstehen keine weiteren Kosten für zusätzliche Anwender. Die Lizenzvereinbarung wird auf ein Jahr geschlossen. (Stand 5.2021 ohne Gewähr)

“Aber WOL war doch mal kostenfrei?”

Ja, die nicht-kommerzielle Nutzung war tatsächlich kostenfrei – und sie ist es auch heute. Aber je mehr Wissen zur Implementierung in Organisationen in die Entwicklung der Methode eingeflossen ist, je mehr Erfahrung gebündelt ist in der Lernmethode und je mehr Sinn sie stiftet bei der Transformation von Unternehmen, desto klarer ist: Dort, wo WOL die Transformations-Ziele der Organisation unterstützt, dort ist WOL auch kommerziell im Einsatz und die Bereitstellung eines hilfreichen Werkzeugs sollte vergütet werden – ebenso wie die Unternehmen ebenfalls ihre Leistungen ihren Kunden in Rechnung stellen. Gemessen an üblichen Personalentwicklungs-Instrumenten oder Seminarbesuchen ist der wirtschaftliche Aufwand pro Teilnehmenden im Hinblick auf den vielfältigen Nutzen der Methode tatsächlich ein überschaubares Invest.

Die neue Community

Auch bei der Community hat sich einiges geändert. Neben den LinkedIn, XING oder Facebook Gruppen gibt es nun eine offizielle Working Out Loud Community. Hier findet sich das neue WOL Circle Workbook (Achtung: die PDFs gibt es seit der Version 7 nicht mehr als einzelnen Download), hier werden Termine und Events bekanntgegeben und man kann begleitete WOL Kurse buchen.

WOLmindfulness

In der Community finden sich auch weitere Informationen zu aktuellen Entwicklungen im WOL Portfolio. Beispiel: Soeben ist ein erster offizieller #WOLmindfulness Kurs gemeinsam gestartet, den unsere Freunde von den MountainMinds moderieren. Worum geht es dabei? Im Fokus steht, wie im klassischen Programm, die Idee der Peergroup und des Peerlearnings. Der entscheidende Unterschied ist jedoch, dass sich das Programm mit seinen Übungen inhaltlich eng an Themen und Praktiken rund um Achtsamkeit dreht. In 8Wochen entwickeln sich die Teilnehmenden Schritt für Schritt hin zu mehr Gelassenheit und einem besseren Umgang mit sich selbst. WOLmindfulness ist damit nicht ein um Achtsamkeitsthemen ergänztes Programm zur Erhöhung der Vernetzungskompetenz: Es ist als komplementär zum Klassik Programm zu sehen, nicht als Ersatz.

Weitere Entwicklungen rund um den Peer-Learning-Ansatz werden sich hier hinzugesellen, die wiederum in der Community bereitgestellt werden.

WOL wirkt

Working Out Loud ist als Methode dem Graswurzel-Dasein entwachsen, ist erwachsen geworden und gilt zunehmend als wirkmächtiges Instrument in veränderungsbereiten Unternehmen. WOL ist vermutlich heute sogar die strukturierteste wie verbreitetste Methode des Social Learning in Organisationen.

Das heißt allerdings keineswegs, dass WOL jetzt nicht mehr als Graswurzel seinen Weg in die Organisation findet – wir beobachten das Gegenteil. Nämlich, dass eine wachsende Anzahl mitarbeitergetriebener WOL Initiativen in Organisationen das Thema sichtbarer denn je machen. Dabei beflügeln die zahlreichen Praxisbeispiele. Sie zeigen, wie erfolgreich WOL an die formale Strukturen, Initiativen und Programme der Organisation andockt und Kommunikationsstrukturen jenseits von festzementierten Zuständigkeiten und Organigrammen verändert, damit Innovationspotential hebt und schnellere Entscheidungen in einer sich immer schneller verändernden Umwelt ermöglicht. Eine Beobachtung, die Engagierte und Entscheider gleichermassen einnimmt für den Ansatz einer Bewegung, die ihren Anfang nicht selten bei begeisterten Vordenkern in der Mitte von Organisationen nimmt. Und genau dort findet sich die Kraft für wirksame, nachhaltige Veränderung.