Wirkt #WOL? Die Soziologin Judith Muster im Gespräch mit Alexander Kluge

Soziologin und Metaplan Beraterin Judith Muster im Gespräch mit Alexander Kluge auf der Bühne des Working Out Loud Camp 2019 in Berlin

Auf dem Working Out Loud Camp #WOLC19 trafen sich im letzten Jahr über 200 Praktiker in Berlin und tauschten sich über ihre Erfahrungen mit der Peer-Learning Methode aus. Neben John Stepper, dem Begründer der Lernmethode, waren zahlreiche andere Gäste auf der Bühne, u.a. Judith Muster, ihres Zeichens Soziologin, Forscherin und Beraterin bei Metaplan. Das äußerst vergnügliche Gespräch veröffentlichen wir hier im Transkript, zum Nachschauen und Hören wird es zeitnah auf masterplan.com zu sehen sein.

Alexander: Es gibt eine sehr lustige Vorgeschichte wie wir eigentlich in Kontakt gekommen sind, und die ging ungefähr so: Es gab eine Einladung auf ein Panel bei der großen Personalwesen-Messe „Zukunft Personal“. Sabine war geladen um zu erklären, warum Working Out Loud so toll ist. Und dann sollte jemand kommen, der dagegenhält. Das war Judith. Blöderweise haben sie sich auf der Bühne nicht richtig gestritten, sondern sie haben sich verstanden.

Judith: Das holen wir jetzt nach.

Alexander: Judith ist Beraterin bei Metaplan und sie ist ihres Zeichens Organisationsoziologin. Ich glaube, wir sollten einfach mal klären: was macht eigentlich eine Organisationssoziologin?

Judith: Eine Organisationssoziologin beschäftigt sich mit Organisationen als komplexes Sozialsystem. Eine der Grundüberzeugungen der Organisationssoziologie ist, dass man Organisationen nicht, wie das vielleicht in anderen Disziplinen ein bisschen gang und gäbe ist, als Maschinen sehen kann, bei denen man nur die richtigen Hebel in die richtige Stellung stellen kann und dann läuft alles in die gewünschte Richtung. Die Organisationsoziologie ist die Disziplin – und das macht sie auch nicht überall beliebt – die sich ein bisschen von der Steuerungsfiktion von Organisationen verabschiedet und sich anschaut: wie ticken die eigentlich wirklich.

Alexander: Ich habe bei dir oder bei euch einen Begriff gelernt, den kannte ich vorher noch nicht: Einen Forschungszweig, der Postbürokratieforschung heißt.

Judith: Ja, schön dass es für Dich gleich ein ganzer Forschungszweig ist, das wollte ich so (lacht)

Alexander: Kannst Du uns sagen, was sich dahinter verbirgt?

Judith: In meinem zweiten Leben neben Metaplan arbeite ich an der Uni Potsdam, hier um die Ecke, am Lehrstuhl für Organisations- und Verwaltungssoziologie. Vor zwei Jahren habe ich ein Forschungsprojekt initiiert zusammen mit einem Kollegen von der Uni Bielefeld vom gleichen Lehrstuhl. Das nennt sich „Postbürokratisches organisieren in bürokratischen Organisationen“. Das ist für die Wissenschaften ein catchy Titel! Wir beschäftigen uns im Grunde genommen mit dem, was man heute selbstorganisiert und agil nennt und schauten uns an, wie in großen Organisationen agile Inseln mit den Rändern der Restorganisation interagieren. Also: Was passiert, wenn ich total agil bin aber der Rest halt nicht. Wir haben das „Postbürokratie“ genannt, damit wir den Begriff „Agilität“, der ja sowieso alles oder auch nichts sagt, nicht benutzen müssen und uns selber daran erinnern, dass es ähnliche Bewegung in den 60ern schon mal gab. Ähnliche, gar nicht ganz so andere Modelle waren in den 60ern sehr populär und damals liefen die unter dem Begriff „Postbürokratisches Organisieren“. Deshalb haben wir den Begriff genommen, damit wir uns immer schön selbst daran erinnern.

Alexander: Das heißt jetzt immer wenn wir in den Raum werfen „Werdet alle agil! Organisiert Euch selbst! Macht Working Out Loud!“ – dann reden wir eigentlich über postbürokratisches Organisieren in bürokratischen Organisationen?

Judith: Wo das dann genau stattfindet, ist ja noch eine zweite Frage, aber genau: wir reden über postbürokratisches Organisieren.

Alexander: Könnt ihr Organisationssoziologen eigentlich eine Art Fieberthermometer in eine Organisation reinhalten und sagen, wie es der Organisation geht und wie sie sich verändert?

Judith: Ja klar. Wir schauen uns die Strukturen der Organisation an, und dabei meinen wir nicht nur das Organigramm, sondern wir sehen da andere Möglichkeiten wie Organisationen sich strukturieren. Die strukturieren sich einmal natürlich über Organigramme, also Kommunikationswege, einmal über Regeln und Zielsetzungen und so weiter und einmal tatsächlich über Personen. Und das tun sie nicht nur formal, also entsprechend den offiziellen Regelwerken, sondern das tun sie auch fast genauso stark oder manchmal sogar stärker auf der informalen Seite. Und wenn wir uns jetzt eine Organisation anschauen, dann schauen wir uns genau dieses Verhältnis an: Was ist die formale Struktur? Was ist die informale Struktur? Und dann können wir sehr spezifisch für eine Organisation sagen: Wie wandlungsfähig ist die Organisation gerade. Oder wie hat sie sich gerade bewegt. Oder auch: warum geht es nicht vorwärts?

Alexander: Mein Eindruck ist derzeit, wir schauen sehr stark auf informalen Strukturen. Wir reden viel über flache Hierarchien, weniger Strukturen, mehr Augenhöhe – also über die informalen Aspekte der Organisation. Ist das gerade im Trend?

Judith: Ich glaube gar nicht, dass wir so viel über die informalen Aspekte reden. Wenn man über flache Hierarchien spricht, dann spricht man über eine Formalstruktur. Wenn man über Augenhöhe spricht, dann geht das die Soziologie nicht so viel an, dann ist eher die Psychologin zuständig. Und wenn man sagt, man reduziert Hierarchie oder Verreglung zugunsten von Selbstorganisation, dann ist Selbstorganisation ja nicht unbedingt verboten. Deswegen ist das nicht unbedingt in der Informalität befindlich. Man gibt nur mehr Raum für anderes formales Verhalten.

Das war jetzt vielleicht ein wenig spitzfindig als Antwort.

Alexander: Jetzt haben wir ja gerade schon die Kurve zur Psychologin gekriegt und auf dem vorangegangenen Panel haben wir den Satz gehört: Wenn ich nur einen kriege und sein Verhalten ändern kann, dann verändere ich die Organisation. Was sagt die Organisationssoziologin dazu?

Judith: Das geht auf keinen Fall.

Für uns sind Organisationen dadurch strukturiert, dass sie Erwartungen ausbilden, die überpersonal sind. Deswegen kann nicht eine Person die Erwartungen der Gesamtorganisation verändern, sondern das sind emergente Strukturen, die zwischen den Akteuren stattfinden. Natürlich gibt es auch Grenzfälle. Was ist, wenn der Vorstand etwas tut oder die schillernde Figur des inhabergeführten Mittelständlers sich anders verhält? Dann würde man sagen: Ja, das geht wahrscheinlich, das ist dann eine sehr starke Personalorientierung der Organisation. Aber man kann weder die Organisation so einfach als Maschine sehen noch kann man sie sozusagen von unten einfach verändern – jedenfalls nicht in unserer Welt.

Alexander: Das ist genau der Punkt, den wir ja auch schon mit anderen kontrovers diskutiert haben. Der eine oder andere hier im Raum hat sicher die „Autogespräche“ zwischen Mark Poppenborg von intrinsify.me und Sabine und mir in Erinnerung. Das Thema: können wir eigentlich Organisationen verändern, wenn wir Working Out Loud nutzen als eine Art „Organisationsentwicklungsmaßnahme“ und damit Kommunikationsstrukturen verändern. Sprich: wenn wir Kommunikationsstrukturen verändern in Organisationen, dann verändern wir doch auch die Organisationen, oder?

Judith: Ja, das stimmt sogar. Wenn man Kommunikationsstrukturen verändert, verändert man die Organisation. Der Punkt, den ich beobachtet habe in Organisationen, die ich mir zu Working Out Loud angeguckt habe – einige größere Organisationen, einige kleinere Organisationen – ist, dass man unterhalb der Ebene der Formalstruktur diese Zirkel zwar initiiert, diese zwar nicht verboten sind, aber im Zweifel auch nicht erlaubt sind. Ein Beispiel: ein Projektleiter von einem Bereich lernt bei einem anderen Projektleiter zufällig im Zirkel, dass der einen agilen Prozess verwendet. Jetzt macht er das bei sich auch, weil er sagt: habe ich ja jetzt gelernt. Und das wollte man ja auch mit Working Out Loud erreichen. Jetzt sagt aber Chef von dem Projektleiter, der das neue Verfahren bei sich anwendet: was machst du denn da eigentlich? Es ist beim ersten Mal vielleicht nicht so ganz rund gelaufen ist, kann ja mal passieren. Und dann sagt der Projektleiter: Das habe ich mir im Working Out Loud Zirkel abgeguckt. Und dann wäre die Antwort des Chefs: Das ist ein Fehler. Das ist formal in der Organisation ein Fehler, solange es nicht durch Hierarchie oder andere formale Strukturen abgesichert und gewünscht ist. Und weil Organisationen als organisierte Systeme einen ganz starken Mechanismus der Konformität besitzen – sie können nämlich ihre Mitgliedschaft unter Bedingungen stellen – halten sich Organisationsmitglieder im Zweifel und im Konfliktfall immer an die formale Struktur. Daher: Man MUSS die Struktur mit anpassen. Wenn man nur darauf setzt, dass Personen – quasi unter unter dem Risiko, dass sie am Ende den Fehler gemacht haben – persönliche Initiative zeigen und jenseits der formalen Vorgaben agieren, dann lastet man – so würde es Niklas Luhmann formulieren – ungelöste Organisationsprobleme auf Personen.

Das kann man auch beobachten. Dann geht man persönlich ins Risiko dafür, dass die Organisation nicht richtig tickt. Das ist so wie ein bisschen weiße Salbe auf die Wunde tun, aber nicht an den großen Rädern gedreht.

Alexander: Dann hätte man ja aus Unternehmenskommunikations-Sicht auch eine schöne Möglichkeit, ein wenig Kosmetik zu betreiben: Wir verkünden dann halt, wir sind alle total agil, ermutigt klar zu Verhalten außerhalb der formalen Regeln, aber ändert diese Regeln selbst nicht. Dann haben wir das, was man wohl Zombie-Agilität nennt?

Judith: Das hast jetzt Du gesagt!

Aber genau das ist die Gefahr und das Spannende an Working Out Loud. Deswegen ist für uns ja auch eines dieser interessanteren postbürokratischen Phänomene. Man hat im Grunde genommen eine Bewegungshaftigkeit, die von unten oder zumindest jenseits der formalen Struktur und der offiziellen Hierarchie organisiert ist, deren Verdienste man sich als Hierarch dann aber gerne ans Revers heftet, solange es keinen Stress verursacht. Das ist ein Spannungsverhältnis, in dem sich insbesondere Working Out Loud befindet. Das macht das auch einzigartig im Verhältnis zu den anderen postbürokratischen Initiativen, weil da meistens ja doch noch Strukturen tendenziell mitbewegt werden.

Alexander: Jetzt hast du ja ein paar Unternehmen angeschaut. Gibt es aus deiner Erkenntnis eigentlich Beobachtungen, dass auch Formalstrukturen verändert werden oder ist das in eurem Beobachtungszeitraum gar nichts zu spüren.

Judith: Ich glaube, dass Formalstrukturen geändert werden, weil man in Working Out Loud eine bestimmte Idee verfolgt hat und das dann auch unterstützt durch den Zirkel umsetzt. Aber problematisch ist, dass man sich nur eins wünschen kann: Man kann entweder auf Freiwilligkeit setzen und sagen „Wir sind eine Art Bewegung und Bewegungen sind ein anderes soziales System“. Oder man kann organisieren. Eins von beiden geht nur. Wenn man es zusammen tut, verliert eine Seite. Und ich würde vermuten, das ist die Bewegung. Sie ist einfach weniger stark als die Organisation. Sobald man anfängt, in die Bewegung direktiv rein zu gehen, verliert man das bewegungshafte. Das kann man ja wollen. Man kann ja sagen: wir in der Organisation brauchen jetzt genau diesen Schritt. Dann muss man das aber sehenden Auges tun und sich im Klaren sein, dass das, was man jetzt an informalen Netzwerk geschaffen hat, so nicht rüber zu retten ist in die formale Struktur. Das glaube ich nicht.

Alexander: Man kann mit Sicherheit ja nicht hierarchisch anweisen „Jetzt circelt mal alle“

Judith: Ja, oder noch viel schlimmer: „Jetzt circelt mal zu diesem Thema!“

Alexander: Du hast vorhin gesagt: Wenn ihr euch postbürokratische Strukturen anschaut, dann ist Working Out Loud ein Sonderfall. Ein paar Straßen weiter von hier experimentieren einige uns bekannte Kollegen erfolgreich mit Selbstorganisation. Anderswo sehen wir holokratische, soziokratische oder andere Organisationsformen. Wie würdest du diese Experimente einordnen, denn das sind ja auch neue Formalstrukturen?

Judith: Mein Kollege und ich wir haben uns am Ende gefragt: Was eint eigentlich diese bürokratischen Modelle heute? Es wäre ja langweilig, wenn ich sagen würde, dass das alles schon in den sechziger Jahren gesagt wurde. Da würde ich ja meinen Job obsolet machen. Also mussten wir etwas Neues finden. Und in diesem Fall haben wir gesagt: Es gibt Merkmale, die eigentlich alle postbürokratischen Initiativen umfassen. Und eines dieser Merkmale ist, dass man in all diesen Varianten mehr auf Selbstorganisation setzt und weniger auf Hierarchie. Das ist vielleicht banal. Ein anderes ist, dass man anfängt Interaktionssequenzen in Organisationen stärker zu verregeln. Man setzt mehr auf Interaktion und nimmt dafür formale Struktur zurück. Man nimmt den Regler der Struktur runter, aber dafür den Regler der Interaktionssequenz hoch – also wie ein Governance Meeting oder ein Tactical Meeting bei Holakratie oder auch einen Circle Guide bei Working Out Loud. Man könnte da sagen: Das macht ganz viel mit der Organisation – und das ist nicht alles nur nett, was da passiert. Man verzichtet dadurch zum Beispiel auf ganz viel sozialen Kitt, der in Organisationen wichtig ist, der normalerweise in Meetings stattfindet, wenn man sich gerade langweilt. Wenn man sich jetzt nämlich nicht mehr langweilen kann, weil man das Meeting hart durchgetaktet hat, dann kann man halt auch nicht mehr irgendwie informellen Kaffeegespräche führen. Egal welches Organisationsmodell man nun nimmt – ob Holokratie oder andere selbstorganisierte Systeme – handelt man sich immer etwas ein. Problematisch ist, dass die Agilitätswelle ein Stück weit als Management-Mode daherkommt und ganz viel Ideologie darum getrieben wird, sodass man halt nicht so nüchtern wie auf die Matrix Organisation, die 1964 erfunden worden ist, schauen kann. Damals hat man das wahrscheinlich genauso gehyped wie man jetzt Holocracy feiert. Bei der Matrixorganisation weiß man aber mittlerweile, wenn ich das einführe, dann wird das und das besser, aber wir handeln uns auch eine Menge ein. Und dieser sehr nüchterne Blick auf die neuen Organisationsmodelle ist noch nicht da – aber wir arbeiten dran.

Alexander: Ich habe auch ein bisschen zurückgedacht – aber nicht bis 1964, da war ich ja noch nicht geboren. Aber als ich BWL studiert habe Ende der 80er Jahre, da schalte der Schlachtruf durch die Gegend: Zelte statt Paläste. Es war der Ruf nach kleinen flexiblen Unternehmenseinheiten. Dann wurde ich etwas älter und es kam der entgegengesetzte Trend: Integrierte Technologiekonzerne und die Welt-AG. Und heute geht es wieder in die andere Richtung. Sind es eigentlich nur große Wellen? Wir schwimmen eine Weile auf einer Welle der Dezentralisierung und Entformalisierung, jetzt kommt allerdings die Rezession, und dann formalisieren wir wieder?

Judith: Ein bisschen ist das so. Aber das ist normal. Es gehört sich so für das Organisieren, dass man eine Tendenz zum Verorganisieren und stärkeren verregeln hat. Dann schlägt das Pendel wieder zurück ins Entformalisierte oder Enthierarchisierte. Man handelt sich halt immer einen Schmerz ein, wenn man formal mal stark reguliert. Dann wird man auf der informalen Seite sehen, dass sich die Leute eben nicht mehr so stark an die Prozesshandbücher halten. Sie fangen an, Workarounds zu bilden, nutzen kürzere Dienstwege und Abweichungen. Wenn man dann sagt: „Okay, super, die halten sich eh nicht dran, kann man also abschaffen. Ihr könnt machen was ihr wollt“. Genau dann fangen diejenigen an, Routinen zu entwickeln, die immer gleich laufen. Also gehen sie wieder in die andere Richtung. Das liegt daran, dass man als Organisation immer Komplexität reduzieren muss und die Tendenz dann aber da ist – Kompetenzfalle nennt das ein Kollege von mir – immer mehr desselben zu tun, was gerade funktioniert hat. Also: wir haben es ein bisschen entregelt, das hat gut funktioniert, dann regeln wir noch mehr. Das läuft immer so hin und her. Aber ich würde nicht sagen, dass nicht neue Phänomene dazukommen: Herausforderungen der Digitalisierung kommen zum Beispiel dazu. Die Modelle, die heute postbürokratisch bezeichnet werden, sind doch ganz anders als die in den Sechzigern – glücklicherweise. Das Phänomen der Interaktionsstrukturen kam dazu, da bewegt sich schon was und zwar anders, als es schon mal da war.

Alexander: Ein Mehr an Interaktion bei Entscheidungen bedeutet aber eigentlich auch Zeitverlust, oder?

Judith: Das ist ja das Interessante, dass es ein Weniger an Interaktionszeit und an schnelleren Entscheidungsfindung ist. Deswegen ist es so taktlos. Man muss in Organisationen immer schnelle Entscheidungen treffen. Das ist nun mal so. Und man hat dafür zwei Wege: Entweder diesen Fall, also sehr hart durchgetaktet Entscheidungen zu forcieren und sagen „Du darfst nicht mitreden, weil das nicht eine Rolle“. Alternativ könnte man dafür Hierarchie einsetzen. Das wäre sozusagen äquivalent.

Alexander: Nun haben wir ja heute oft die Sichtweise, dass Hierarchie eigentlich zu langsam ist. Entscheidungen werden viel zu weit weg über mehrere Hierarchieebenen hinweg auf irgendeiner Stufe getroffen, die vom Problem überhaupt gar keine Ahnung mehr haben. Heute wollen wir eigentlich Entscheidungen da treffen, wo das Problem auftritt – also direkt beim Kunden oder dort wo das Problem eigentlich ist. Könnte es also sein, dass wir mit Working Out Loud Strukturen unterstützen, die Entscheidungen schneller machen und wir kompetente Entscheidungen dort treffen können, wo sie eigentlich benötigt werden?

Judith: Genau. Das könnte sein. Das ist ein bisschen wie eine radikalere Arbeitsteilung. Wenn man eine starke Hierarchie hat, dann gibt es viele Leute, die eigentlich auch Chef oder Chefin sein sollen, und zwar dort wo sie Entscheidungen treffen sollen. Jetzt ersetzt man das durch einen Prozess und dann gibt es nicht mehr so ganz automatisch diese Zusammenführung dieser Arbeitseinheiten. Das führt zu Skalierungsproblemen, was ja auch mit SAFe oder LESS und anderen diskutiert wird. Die Frage ist: Wie kann man jetzt diese agilen Einheiten möglichst wieder skalieren, weil die Abhängigkeit, die die Organisation sich mit Interaktionen eingehandelt hat, massiv ist. Bei Hierarchen spricht man von geliehener Autorität, wenn ich sage: „der Vorstand meint aber…“ Das beschleunigt an einigen Stellen doch etwas. Wenn man sich dagegen wirklich immer treffen muss, dann führt das dazu, dass man als Organisation abhängig davon ist, dass Leute in Anwesenheit miteinander sprechen, ob jetzt remote oder in einem Raum. Das führt dann zu dem Problem in großen Organisationen, weil man nicht 400.000 Leute in einen Raum setzen kann – oder auch nur 400. Und auch bei 40 ist Entscheidungen treffen schon schwerer.

Alexander: Was ist die andere Seite der Medaille? In dem Moment, wenn wir schneller Entscheidungen treffen können, weil wir die richtigen Experten zur Hand haben, ja alle total toll vernetzt seid und wir alle Informationen haben, die wir zur Entscheidung vor Ort brauchen und auch nicht den Vorstand brauchen… ist das nicht auch wahnsinnig Stress? In dem Moment liegt doch die Last auf dem Einzelnen ?

Judith: Du meinst, weil Entscheidungen auf dem Mitarbeiter lastet?

Alexander: Ja, genau. Er kann sich ja nicht mehr entlasten und sagen: Der Vorstand hat das das ja eigentlich gewollt.

Judith: Ja, das ist die andere Seite der Medaille. In einer Organisation gibt es ja ein Phänomen, das nennen wir uns „Unterwachung“, also Führung von unten. Man hat immer die Möglichkeit, dem Vorgesetzten zu „helfen“, die richtige Entscheidung zu treffen. Und wenn die uns nicht folgen, das also nicht mit sich machen lassen, dann kann ich ungelöste Probleme nach oben eskalieren. Dann kann ich sagen: „Huch, das kann ich nicht! Mach Du mal lieber.“ Und diese Möglichkeit wird einem ja genommen.

Alexander: Das ist ja durchaus ein Thema, wenn wir über Kreisorganisationen oder Holakratie reden. Habt ihr Euch das eigentlich auch angeschaut und beforscht? Und: Wäre das nicht eigentlich ein Fall für Eure einzige Psychologin bei Metaplan?

Judith: Die hat aufgehört! Das war ganz schrecklich! Es war die erste Psychologin, die wir eingestellt haben bei Metaplan, und die will jetzt lieber eine Vollzeit-Therapieausbildung machen. Ich weiß nicht was das über uns sagt – ich reduziere Komplexität indem ich darüber nicht nachdenke. [Lacht] Was war eigentlich die Frage?

Alexander: Es ging um den einzelnen Mitarbeiter: Bekommt der nicht Stress?

Judith: Also, ich gucke mir die Einzelnen nicht an. Personen sind ja, wie alle wissen, die sich mit Systemtheorie befasst haben, Teil der Umwelt meines Systems. Das ist das Gute. Was ich mir aber angucke ist: wie tariert sich das System aus. Da wo man eigentlich keine Vorgesetzten hat, dort entwickeln sich informale Hierarchien. Und das bedeutet, dass es ein Bedürfnis des Systems gibt – und da weiß ich nicht, ob das auch ein Bedürfnis der Menschen ist – dass noch schneller Entscheidungen getroffen werden oder halt eine Person irgendwie Schuld hat, wenn der Schichtplan nicht stimmt. Deswegen entwickeln sich informale Hierarchien.

Alexander: Das ist dann aber stressig für den Einzelnen, der das vielleicht gar nicht will.

Judith: Der wird nicht entlastet und er wird nicht dafür bezahlt.

Alexander: Ich habe jetzt gerade ein Bild vor Augen. Ich hatte neulich ein Gespräch zum Thema Entscheidungsfindung in einem größeren Unternehmen, bei dem es einen Vorstand gibt, der tagt formal und sichtbar, und es gibt dann auch wirklich ein physisches Hinterzimmer, in dem rauchen dann alte weiße Männer ihre Zigarre miteinander. Könnte man angelehnt an diesem Bild sagen, dass Working Out Loud quasi der Versuch eines Gegenentwurfs zum Hinterzimmer ist, also quasi das digitalisierte Hinterzimmer?

Judith: Ein sehr schönes Bild, das werde ich mir merken. Das ist auch tatsächlich so. Luhmann unterscheidet zwischen zwei Formen von Cliquen-Bildung. Das ist übrigens ein ganz wunderschöner Text Abschnitt aus „Funktion und Folgen formaler Organisation“, übrigens auch schon aus dem Jahr 1964. Luhmann unterscheidet zwischen strategischen Cliquen und sogenannten Entlastungcliquen. Strategische Cliquen sind die, die sich im Hinterzimmer treffen. Dort trifft man sich und überlegt, wie man irgendwie weiter vorankommt – oder wie man seine eigene Karrierepläne voranbringt. Oder man will halt mal dafür sorgen, dass die R&D mal besser in eine andere Richtung entwickelt. Und auf der anderen Seite gibt es die Entlastungcliquen, die sich treffen, um ihre eigene Selbstachtung wiederherzustellen, die sie durch die Organisation verloren haben. Man stelle sich ein Meeting vor, in dem der Chef oder die Chefin sich schlecht benimmt. Dann geht man danach an die Kaffeebar und unterhält sich darüber, wie scheiße das war. Wenn sich so etwas strukturiert, dann bilden sich sogenannte Entlastungcliquen. Jetzt könnte man sich fragen: Was ist der eigene WOL Circle? Ist das eher eine strategische Clique, dann geht das eher in Richtung digitales Hinterzimmer. Oder ist das eher eine Entlastung und man erzählt sich gegenseitig, welche schlechten Dinge in der Organisation passiert sind – dann ist das eher was anderes als das Hinterzimmer und hat dann die Funktion, dass man es besser aushält dort zu arbeiten.

Alexander: Der Verdacht liegt nahe, dass wir sehr häufig eher eine Entlastung-Clique in Form eines Working Out Loud Circels vor uns haben. Die Frage ist nun: Wie können wir zu dieser Form von Clique kommen, die dort im Hinterzimmer sitzt?

Judith: Ja, genau, seid strategische Clique!

Alexander: Genau hier sitzen jetzt diejenigen, denen WOL zwar auch Spaß macht, aber die in Organisation auch irgendetwas verändern wollen. Die Akteure hier auf der Veranstaltung von Audi, Evonik oder BMW wollen relevant werden und nicht bloß Raum für Entlastungs-Treffen schaffen. Was würdest Du diesen Kollegen raten?

Judith: Wenn Ihr alle versucht, Working Out Loud wirklich relevant zu machen, würde ich sagen, muss man an die Strukturen ran. Wenn man will, dass solche Mechanismen in der Organisation sich verstetigen, muss ich dafür sorgen dass die Hierarchie genau das stützt. Ziel ist, dass man abgesichert ist. Was in Working Out Loud passiert, ist für Soziologinnen im Bereich der „brauchbaren Illegalität“ verortet. Das ist Fachbegriff dafür, wenn man sich mit einem Bein im Organisations-Gefängnis befindet, weil man jenseits der formalen Struktur agiert und das muss abgesichert werden. Die Leute gehen sonst zu sehr ein persönliches Risiko ein. Ich würde das nicht für kluges Management halten, die Mitarbeiter in dieses Risiko zu schicken. Wenn man also Working Out Loud intentional einsetzen will, dann muss man sich fragen: Wie sorge ich dafür, dass die Formalstruktur so angepasst wird, dass das Risiko der Circle-Teilnehmer möglichst gering ist. Das ist die Antwort 1.

Die Antwort 2: Wenn man es nicht strategisch einsetzen will, dann freut man sich darüber, dass man etwas geschafft hat, was nicht sehr häufig passiert: in organisierten Systemen Bewegungen zu erzeugen. Also Bewegung im Sinne von sozialer Bewegung. Das ist sehr selten. Und dabei lässt man es dann.

Alexander: Unsere Teilnehmer hier haben jetzt einen kleinen Kurs in Organisationssoziologie bekommen. „Brauchbare Illegalität“ ist auch ein wunderbarer Begriff, den habe ich auch erst bei Euch gelernt, aber ich hätte ihn ja schon 1964 bei Luhmann lesen können. Aber nun wisst Ihr, liebe Teilnehmer, woran ihr seid: Ihr müsst an die Formalität ran, liebe Freunde. Wir hatten einen sehr dichten Dialog, über den Ihr jetzt sehr lange nachdenken müsst und auch vieles nachlesen könnt. Judith, ganz herzlichen Dank. Das war ein ganz wunderbares Gespräch!

Judith: Danke auch, hat Spaß gemacht!

 

© 2020 kluge_konsorten