Unverbloggtes aus 2015 und Digitales für 2016

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Es ist schon ein Kreuz mit dieser digitalen Transformation. Je vernetzter man ist und je mehr Kanäle sich öffnen, desto mehr spannende Quellen tun sich auf. Das Jahr 2015 spülte so viele spannende neue Kontakte in das Netzwerk, so viel lesenswerte Artikel in die digitale Timeline, aber auch so viel interessante neue Projekte in das Auftragsbuch, dass kaum Zeit zum Auswerten der digitalen Sammelleidenschaft blieb.

Daher jetzt, zum Jahresende, dieser Blogpost der unverbloggten Kommentare aus den letzten Wochen zu Digitaler Transformation, Enterprise Social Networking, Change im allgemeinen und besonderen:

McKinsey hat im Frühjahr 2015 eine Studie zur Umsetzung von Change Projekten im Bereich Digitale Transformation vorgestellt. Die Ergebnisse waren zwar besser als in der 2012er Studie, aber dennoch scheitern gemäß McKinsey immer noch 74% aller Transformationsprojekte. Die Erfolgsfaktoren sind vielschichtig und voneinander abhängig, aber eine Lehre aus jedem Change Management Projekt wird auch deutlich: Die Kommunikation durch das Management ist der entscheidende Erfolsfaktor.

Auf dem CDO Summit in UK sprachen die Experten und Digitalen Treiber deutlich aus, was in den verschiedenen Reports wie dem  Deloitte / MIT Report ‘Strategy, not Technology, Drives Digital Transformation auch zu lesen war: Die Konzentration auf den Mitarbeiter ist der Schlüssel zum Erfolg. Der Erfolg beim Kunden wird folgen.

1. Show employees clearly that digital transformation will make their working lives better, not worse
2. Give them some insight into how customers’ behaviours and habits are changing
3. Don’t baby them ­ give employees help and support, but make it clear they must help themselves, too
4. Keep an open mind as to where resistance might be encountered and the best ways to respond

Im Harvard Business Review fand sich unter dem Titel „Collaboration Overload“ eine spannende Studie zur Bedeutung von „Collaboration“ im modernen Unternehmen. Sogenannte kollaborative Tätigkeiten sind immer entscheidender im modernen Unternehmen, der einsame Mitarbeiter der nur Vorgänge linear abarbeitet, gehört der Vergangenheit an.

„How much time do people spend in meetings, on the phone, and responding to e-mails? At many companies the proportion hovers around 80%, leaving employees little time for all the critical work they must complete on their own.“

Spannend an der Studie ist die Erkenntnis, dass rund ein Drittel des „kollaborativen Erfolgs“ von lediglich 3% bis 5% der Mitarbeiter ausgeht. Diejenigen, die die „Extra-Meile“ gehen und anderen Kollegen helfen, werden schnell zum Zentrum der Zusammenarbeit:

„a single “extra miler”—an employee who frequently contributes beyond the scope of his or her role—can drive team performance more than all the other members combined.“

Die Folge: Die Nachfrage nach genau diesen gut vernetzten hilfsbereiten Ressourcen steigt bis zur Belastungsgrenze. Aufgabe der Führungskraft ist es nun, dieses Ungleichgewicht auszubalancieren. Technisch geschieht das schon heute durch „Snooze-Buttons“, die die ständig neu eintreffenden Collaboration-Requests unterdrücken. Organisatorisch schützt die Verlagerung von unstrukturierter Ad Hoc Hilfe, die bei den zentralen Personen zu Streß führt, hin zu Schulung oder Coaching-Rollen den Mitarbeiter vor dem Burn-Out durch „Collaboration Overload“. Eine weitere Studie zeigt: Auch die Herstellung physischer Nähe kann kollaborativen Streß beseitigen – gerade in Zeiten von flexiblen Arbeitszeit und Arbeitsort.

Die größte Herausforderung für das traditionelle Management ist aber Incentivierung von Zusammenarbeit:

„Leaders are hoping for A (collaboration) while rewarding B (individual achievement). They must instead learn how to spot and reward people who do both.“

In der heute noch überwiegend vorherrschenden Kultur der individuellen Zielvereinbarung in hierarchischen Strukturen der deutschen Konzerne ist dies aber eine Seltenheit.

Woran erkennt man aber den Erfolg eine „kollaborativen Strategie“, fragt sich Kelsey Steuer. Immerhin glauben ja rund zwei Drittel der Mitarbeiter, dass andere Kollegen ihnen helfen könnten, schneller bessere Arbeitsergebnissen zu erzielen. Die Indikatoren des Erfolgs sind demnach:

– Collaboration is encouraged by leaders, including middle management.
– Employees contribute willingly, knowing that his/her opinions and suggestions are valued by colleagues and leadership.
– The work environment culture is open and transparent.
– Leadership adopts and participates in best practices for collaboration.

Die Herausforderungen liegen also klar auf der Fähigkeit, den Wandel gezielt zu steuern hin zu einer kollaborativen Unternehmenskultur – für die meisten deutschen Unternehmen heute noch eine Utopie.

Dennoch: Licht am Ende des Tunnels wird sichtbar. 2014 wurden diejenigen, die von Holocracy sprachen, mit müdem Lächeln als Träumer und Phantasten abgetan. 2015 schafft es das Thema „Unternehmensdemokratie“ sogar in die „WELT“. „Alle Macht den Mitarbeitern“ macht immer mehr Schule. Manager sind nicht mehr gefragt, Führungskräfte dagegen sehr, die Taylorisierung der Büroarbeit neigt sich dem Ende zu, Entscheidungen werden kollektiviert oder automatisiert. Ganze Hierarchieebenen werden auch in klassischen Unternehmen überflüssig und entfernt – und wenn selbst in konservativen Branchen wie der Bankenwelt eine Volksbank Heilbronn alle Hierarchien abschafft, dann hören auch andere Unternehmen aufmerksam zu, die vorher bei vermeintlich weltfremden Beispielen wie Zappos weggeschaut haben.

Neben der hierarchiereduzierten Organisation gehört auch die „radikale Transparenz“ zum neuen Mantra. In „The Benefit of Baring It All“ appelliert Geoff Colvin für das große Wagnis, radikale Offenheit im Unternehmen zu leben.

The latest revolution in the Information Age is making sure everybody has it.

Die Chancen, die in einer radikalen Öffnung von Informationen für alle liegen, überwiegen in einer Zeit der Informationsflut und schnellen Informationsentwertung die Risiken, die Skeptiker in Bezug auf Ideen-Klau und Datenschutz ins Felde führen.

Eine nützliche Systematik auf dem Weg durch die digitale Transformation bietet NTT Data und Ernest Young. David Roe beschreibt in seinem Artikel „6 Signs You’re Becoming a Digital Enterprise“ die sechs zentralen Faktoren der Veränderung im Zuge der digitalen Transformation – und zählt zum Schluß auch gleich bis 3: „Enterprise 3.0 is a target“.

Steps-to-Enterprise3.0

The report envisions the move to enterprise digital as a migration to “virtual” enterprises that will be built around four principles.

– Loosely coupled, migrating from today’s tightly linked processes to a future of more loosely coupled collaborative networked services.
– Companies as services, moving toward a business model that re-envisions assets and capabilities as flexible services rather than fixed offerings.
– Flexible regarding data, evolving from database management to data as the basis for discoverable information services.
– Open to change, whether to organizational structure, governance or roles and responsibilities that will further enable the virtualization of enterprises.

Joachim Graf darf man in seinem Artikel „Vergesst die Digitale Transformation: Die wirkliche künftige Herausforderung deutscher Unternehmen“ [Achtung, Registrierungspflicht] das Kokettieren mit dem Digital Transformation Bashing a la „hört mir auf mit Tesla“ nicht übelnehmen. Das gehört momentan zum guten Ton, auch wenn er wie zum Beweis der Marginalität einfach nur 2014er Zahlen heranzieht. Im Rest aber ein lesenswerter Artikel, der den Mechanismus dessen, was wir mit digitaler Transformation derzeit betiteln, sehr gut darstellt. Schöner Schwenk am Schluß:

Dazu muss man sein Unternehmen zu einem Biotop umbauen (ein Begriff, den ich treffender finde als den Plattform-Begriff des „become a Platform“-Gedankens. Ein Biotop, das ist ein Bild, das die Vernetzung verschiedener Partner deutlicher zum Ausdruck bringt. Biotop – das ist die Idee, dass man als Netzwerk von Spezialisten erfolgreicher ist, als als Konglomerat von Funktionen, Abteilungen und Business-Units, deren einziger gemeinsamer Nenner der Firmenname ist.

Die einen nennen es Plattform, die anderen Biotop. Dion Hinchcliff spricht in seinem Artikel über „Next-Generation Enterprises“ von der Organisation als Netzwerk und zitiert Tim O’Reilly in „Networks and the Nature of the Firm„:

These firms use technology to eliminate the jobs of what used to be an enormous hierarchy of managers (or a hierarchy of individual firms acting as suppliers), replacing them with a relatively flat network managed by algorithms, network-based reputation systems, and marketplace dynamics. These firms also rely on their network of customers to police the quality of their service.

In einer Zeit, in der man sich sein Geschäftsmodell quasi zusammenklicken kann und kleine disruptive Startups den großen etablierten Unternehmen das Fürchten lehren, rät er Organisationen, die sich auf den Weg durch die digitale Transformation machen:

But one thing is now absolutely clear to me: The standard policies and practices of traditional change management, or business process re-engineering, even corporate restructuring are woefully unlikely to get us there.

Zur technologischen Seite der neuen digitalen Arbeitswelt: Martin Bayer verbloggt unter dem Titel „Social Business treibt die digitale Transformation“ die Social Business Vendor Studie der Experton Group. Wen wunderts: IBM, Microsoft und Jive wie gewohnt oben rechts, so sieht es auch bei den Kollegen von Gartner in deren Magic Quadrant aus:
Experton Social Business
Abseits des üblichen Hersteller-Kopf-an-Kopf-Rennens bleibt aber eine wichtige Erkenntnis: Die Forderungen der Unternehmen nach „Flexibilität, Schnelligkeit und mehr Kommunikationsmöglichkeiten“ benötigen eine neue Grundlage für Kommunikation und Zusammenarbeit – sprich: Enterprise Social Networks sind das Schmiermittel der digitalen Transformation geworden und damit die Basis für neue Organisationsformen und das Change Management. Die Binsenweisheit „It is not about technology“ folgt daraus natürlich unweigerlich, oder wie es die IT Rebellen formulieren:

„Beratung & Integration ohne Change-Management, Verständnis für neue Arbeitsplatzmodelle und den Kulturwandel sowie Lösungen ohne eine Art „built-in communication layer“ zur Unterstützung von Echtzeit-Collaboration sind absolut out“

Zuguterletzt noch das Thema e-Mail. Nachdem IBM vor Jahren den Tod der e-Mail verkündet, der aber partout nicht eintreten wollte, sollte 2015 das Jahr der e-Mail-Renaissance werden – und auch davon konnte nicht die Rede sein. Jeder Kanal spielt nach wie vor seine Stärken aus und existiert neben den anderen Kanälen. Auch wenn alle wissen, dass versunkenes Wissen in Mailboxen das Ende jeder Wissensmanagement-Initiative ist: e-Mail ist überall verfügbar und ist in jede Geschäftsanwendung integriert, „social“ (noch) nicht. IT Department und Software-Hersteller schaffen gemeinsam Inseln, die einen wirklichen Durchbruch verhindern, so Frederic Charles im Gespräch mit Bertrand Dupperin über „IT departments in the digital age : from collaboration to robots„:

Even if I don’t like the idea, we can say that email as a generalized platform has become the social layer that works everywhere. And there’s one and only one protocol ! If businesses manage to build a shared and more sophisticated protocol to make it become the global collaboration system, the only thing to do will be to connect it with the ERP. Today ERPs connect with email but we could connect them with something else.

Es bleibt also bei e-Mail gemeinsam mit um „social“ angereicherte ERP und CRM Systeme und unabhängigen Enterprise Social Networks, die alle um die Aufmerksamkeit des Nutzers ringen. Dem verzweifelten nicht-multikanal-multitaskingfähigen Nutzer bleibt nur die Konzentration auf das wesentliche. Und das heißt auch: Reduktion im Inhalt. Die e-Mail, noch vor einiger Zeit nah am alten Brief auf Papier, bewegt sich in Zeiten von Slack & Co zum Chat-Werkzeug. Lieb gewonnene Formalismen sterben, und so rät Rebecca Greenfield von Bloomberg in ihrem Artikel „Why signing your emails with ‚best‘ is actually the worst“ zum völligen Verzicht auf Gruß-Floskelei:

Don’t sign off at all. With the rise of Slack and other office chatting software, email has begun functioning more like instant messaging anyway. […] She ends all her emails, including professional ones, with the period on the last sentence — no signoff, no name, just a blank white screen.

In diesem Sinne: Punkt.