Digital Digest Februar: Von A wie Adoption bis W wie Wertewandel

Wieder einmal sammeln sich einige unverbloggte und allerhöchstens vertwitterte Fundstücke aus den letzten Wochen an, die ich mit diesem Beitrag aus der Welt der Social Collaboration und Digitalen Transformation zusammenfasse. Erst jetzt bin ich beispielsweise über das oben sanft eingebettete, zugegebenermaßen schon etwas ältere Erklär-Video der TELEKOM zu Enterprise 2.0 aus dem Jahr 2014 gestolpert, welches aber die Kernbotschaften wenn auch in magenta doch sehr gut zusammenfasst. Grundthesen:

  • Menschen wollen sich vernetzten.
  • Menschen wollen ihr Wissen teilen.
  • Menschen wollen ihre Meinungen äußern und Ideen gemeinsam entwickeln.
  • Menschen wollen kommunizieren.
  • Also laß uns anpacken und neue Wege der Zusammenarbeit ausprobieren.

Aus der Entwicklung des guten alten Web 2.0 läßt sich dies alles schlüssig erklären. Im Unternehmens-Kontext sind wir aber auch noch 2016 weit davon entfernt. In den meisten deutschen Unternehmen würde kaum ein Entscheider diese Thesen unterschreiben – ich nehme jetzt explizit kollaborative Musterunternehmen wie Conti oder Bosch aus. Das Menschenbild ist mehrheitlich in unserer Unternehmenswelt noch mehr X als Y. Die aktuelle Hays-Studie zeigt das erschreckend: Die Befragten Fach- und Führungskräfte messen den Themen „Transparenz“ (10%) und „Teilhabe/ Partizipation“ (4%) kaum eine Bedeutung für die Entwicklung der Unternehmenskultur bei. Dabei liegt es eigentlich auf der Hand. In der Computerwoche heißt es „Beim Intranet anpacken heißt: die Grundlagen für Transformation schaffen„. Social Collaboration ist der Schlüssel zur erfolgreichen Digitalen Transformation. Erst interne Vernetzung, offene und transparente Kommunikation schaffen die Voraussetzung für den Wandel und fördern eine Veränderung der Unternehmenskultur durch veränderte Einstellungen und Verhaltensweisen bei den Mitarbeitern aller Ebenen. Oder, wie es Joachim Heinz von BOSCH auf der Connect2016 in Orlando klar formuliert hat:

The ESN will be the future backbone of organizations – and thus a prerequisite for business operations.

Too much Collaboration

Der Economist warnt dagegen vor eine Überbetonung des Faktor „Collaboration“ für den Wissensarbeiter von heute. Der Autor sieht die große Gefahr, dass vor lauter Zwang zur Zusammenarbeit Wissensarbeiter überhaupt nicht mehr in Ruhe nachdenken können. Gigantische Großraumbüro (Facebook mit 40.000 Quadratmeter Fläche) machen konzentrierte Stillarbeit unmöglich.

Rob Cross and Peter Gray of the University of Virginia’s business school estimate that knowledge workers spend 70-85% of their time attending meetings (virtual or face-to-face), dealing with e-mail, talking on the phone or otherwise dealing with an avalanche of requests for input or advice. Many employees are spending so much time interacting that they have to do much of their work when they get home at night.

Collaboration, so die These, macht „deep work“, also den Dingen wirklich auf den Grund gehen durch konzentrierte Arbeit, unmöglich. Die Möglichkeit, sich auszuklinken aus dem Informationsstrom, hat nicht jeder – und fällt nicht jedem leicht. „Helping people to collaborate is a wonderful thing. Giving them the time to think is even better.“ Ein valider Punkt. Der aber schon seit der Erfindung des Telefons gilt, dessen den Arbeitsfluss unterbrechende Funktion auch frühzeitig bemängelt wurde. Eine Antwort formuliert David Terrar in „The Limits of Collaboration„:

What works

  • Collaboration – in moderation
  • Careful curation of collaboration systems to optimise performance.
  • Performance measure that encourage effective collaboration. This does not mean pushing people to be “more collaborative” as so many metrics today do
  • Boundaries to protect the most collaborative people t keep their time sink to effective levels

What Doesn’t

  • Collaboration unbound (just reproduces the email inbox problem, without email’s search and file tools)
  • Use of new techniques and technologies without a lot of due care and thought about scale, scope and structure.
  • Design and Office/Company organisation “fads” to foster Collaboration (especially if the real reason is cost reduction etc)
  • Mathematically – too many people in the collaborative net, ensuring that so much tme is spent communicating rather than creating or working

Auf der Suche nach einer Collaboration Strategie

Oscar Berg listet in seinem Artikel „27 Facts and 11 Conclusions About Collaboration“ eine Reihe von Erkenntnissen aus aktuellen Studien auf, unter anderem:

  1. Compared to two decades ago, the time managers and employees spend on collaborative activities has ballooned by 50% or more. (1)
  2. 20% to 35% of value-added collaborations typically come from only 3% to 5% of employees.(1)
  3. 20% of organizational “stars” don’t contribute to the success of their colleagues after they have hit their own numbers and earned kudos for it. (1)
  4. Men are 36% more likely to share knowledge and expertise than women. (1)
  5. Women are 66% more likely than men to help others in need  – an action that typically costs more time and energy than sharing knowledge and expertise. (1)

Es scheint also auch an der Zeit, sich Gedanken über eine Collaborations-Strategie zu machen. Dort für „Zusammenarbeit“ zu sorgen, wo es Mehrwert stiftet, die zentralen Hubs zu entlasten, Zeit zum Nachdenken und „Arbeit einfach erledigen“ einplanen, und vieles mehr abseits der schönen neuen offenen sozialen Netzwerk-Welt.

Bring Your Own Software

Und wie sieht es mit den Werkzeugen aus, die die IT bereitstellt für kollaborative Zwecke, fragt Ben Rossi in seinem Plädoyer „Why businesses must let employees choose the collaboration tools they use“. Nun ja:

The bad news is that if IT departments do not respond to employees’ demands around collaboration tools and technologies, users are likely to obtain what they need from other sources – leaving businesses facing the emergence of ‘shadow IT’.

Die Schatten IT greift natürlich weiter um sich, konstatiert das Wallstreet Journal, und was nutzen die Wissensarbeiter unerlaubterweise in der Cloud? Natürlich mit großem Abstand Collaboration-Tools. Warum also nicht gleich darüber nachdenken, jeden sein Tool nutzen zu lassen? Ja, Sicherheit, Regeln, Compliance. Aber es ist noch nicht so lange her, da sprachen wir über Bring oder Choose Your Own Device, und schon damals gingen viele Forderungen schon ein Stück weiter: Vor zwei Jahren stellte sich ein Startup mit der These vor, die Zukunft gehöre  „Bring Your Own Software“ – und bot dafür die infrastrukturelle Lösung an. Der Vertriebler möchte mit Salesforce arbeiten? OK. Der Entwicklungsleiter mit Slack seine Entwickler steuern? Gut. Die IT stellt Schnittstellen bereit, der Mitarbeiter wählt seine Tools. Zukunftsmusik? Kopfschütteln. Mal sehen, wo wir in ein paar Jahren stehen. Der Mitarbeiter zumindest stimmt heute schon über die Collaboration-Werkzeuge mit seinen Füßen seiner Tastatur ab.  

#NEXTLAND – New Leadership

Nächste Frage: Wohin geht die Reise im Bereich Organisationsentwicklung? Flexibilität, Agilität, Offenheit und Partizipation sind gefragt. Der Harvard Business Manager liefert eine anschauliche Erklärung, was eigentlich hinter all den schönen Konzepten steht. Von Holocracy bis Scrum kann man sich durch die Landschaft klicken:
Dem einen oder anderen Berater stehen nun die Haare zu Berge, wenn der andere oder eine Berater empfiehlt, mit neuen Organisationsformen zu experimentieren. Experimente macht man nicht an lebendigen Systemen, sondern höchstens bei der Produktentwicklung, so heißt es. Experiment vs. Intervention, es riecht nach akademischen Scheingefechten, aber richtig anpacken tun nur die wenigsten. Einig ist man sich, dass das traditionelle, zentralistisch organisierte Unternehmen ein Auslauf Modell ist. Denn nach wie vor gilt, was Esko Kilpi in „The human-centric future of work“ schon im Jahr 2012 schrieb:

We are living in a world that is built on the centrality of information and radically distributed intelligence. The organization is not necessarily a given entity or hierarchy any more, but an ongoing process of organizing. The factory logic of mass production forced people to come to where the work is. Work was a place. The crowdsourcing logic of mass communication makes it possible to distribute work to where the (willing) people are, no matter where on the globe they may be. Knowledge work is not about jobs or job roles but about tasks. Work is what you do, and most importantly what you want to do!

Es bleibt nach der Lektüre wieder einmal die Erkenntnis: Es gibt noch viel zu tun, gerade in deutschen Chefetagen. Ein großer Teil der Unternehmen, die von der Fortune 500 Liste verschwunden sind, hat technologische Entwicklungen verschlafen. Ein mindestens genau so großer Teil setzt die Existenz aufs Spiel, weil der damit verbundene kulturelle Wandel nicht erkannt wird. Es muss keine betriebsame Digitalisierungs-Hektik entstehen – aber anfangen sollte man lieber heute als morgen.

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